Datum: 21.08.2026
Zukunftsplan: Volkswagen Group steht vor nächster Phase der Transformation
Auf dieser Seite finden Sie aktuelle Informationen zum Zukunftsplan der Volkswagen Group. Bei Bedarf wird die Seite entsprechend aktualisiert.
Oliver Blume über Wettbewerbsfähigkeit, Transformation und Wachstum
Die Volkswagen Group steht vor den größten Herausforderungen seiner Geschichte: geopolitische Unsicherheiten, verschärfter Wettbewerb aus China, neue Handelsbarrieren in den USA und tiefgreifende Veränderungen der globalen Automobilindustrie setzen die gesamte Branche unter Druck.
Konzernchef Oliver Blume erklärt im Interview, warum die Volkswagen Group trotz einer soliden operativen Rendite von 3,8 Prozent akuten Handlungsbedarf sieht, welche Fortschritte in den vergangenen Jahren bereits erreicht wurden und weshalb der aktuelle Zukunftsplan weit mehr als ein klassisches Sparprogramm ist. Im Mittelpunkt stehen Wettbewerbsfähigkeit, Investitionen in Zukunftstechnologien, die Vereinfachung von Strukturen sowie die langfristige Sicherung von Standorten und Beschäftigung.
Volkswagen Group im Wandel: Warum jetzt entschlossenes Handeln über die Zukunft entscheidet
Viele Beschäftigte sind mit Schlagzeilen über sinkende Gewinne in den Sommerurlaub gegangen. Mit welcher Botschaft starten wir jetzt in die Zeit danach?
Zunächst mit einer klaren Botschaft: Der Volkswagen Konzern ist handlungsfähig. Ich verstehe natürlich, dass sich viele bei diesen Schlagzeilen Sorgen machen. Umso wichtiger ist der Blick auf die Fakten. Inzwischen liegen die Ergebnisse aller großen Hersteller vor. Alle kämpfen. Es ist keine VW-Krise, sondern eine Krise der gesamten Automobilbranche. Im Wettbewerbsvergleich schlagen wir uns ordentlich.
Woran machen Sie das fest?
Mit 3,8 Prozent operativer Konzernrendite bewegen wir uns im Durchschnitt der Hersteller. Im Kerngeschäft Automobile sind wir sogar vor Wettbewerbern, die zuletzt noch deutlich profitabler waren. Mit einem Netto-Cashflow von mehr als drei Milliarden Euro stehen wir finanziell auf einem stabilen Fundament. Wirtschaftlich helfen uns Vergleiche allerdings nicht, sondern nur die absoluten Zahlen. Und diese sind insgesamt zu schwach.
Der Volkswagen Konzern verdient zwar Geld. Nach Abzug aller Kosten bleibt auch etwas in der Kasse – nur zu wenig, um damit die Zukunft finanzieren zu können. Wenn wir nicht von der Substanz leben wollen, müssen wir weiter entschlossen handeln. Wir können uns nicht damit zufriedengeben, seit zehn Quartalen weniger zu verdienen als im Jahr zuvor. Das schmälert die Leistung unserer Teams nicht. Im Gegenteil: Was wir erreicht haben, ist bemerkenswert. Trotzdem müssen wir die Negativspirale durchbrechen.
Was heißt bemerkenswert?
In vielen Bereichen stehen wir heute stärker da als je zuvor. Wir haben unsere Produkte bei Technologie, Design und Qualität spürbar verbessert. Wir haben Marktanteile gewonnen und waren in Europa 2025 so stark wie nie zuvor – sowohl bei Verbrennern als auch bei Elektrofahrzeugen. Unsere Autos gewinnen mehr Vergleichstests und Auszeichnungen als je zuvor. Gleichzeitig erreichen unsere Qualitäts-, Garantie- und Schadensfalldaten bei Volkswagen Bestwerte. Darauf können wir stolz sein. Und es zeigt, dass sich die harte Arbeit der vergangenen Jahre auszahlt. Porsche hat bei der renommierten US-Kundenstudie J.D.Power den ersten Rang erobert.
Wir haben unsere Software stabilisiert, unsere Regionen – allen voran China – neu aufgestellt und wettbewerbsfähiger gemacht. Und wir haben unsere Kosten deutlich gesenkt. Allein unsere markenübergreifenden Programme bringen Verbesserungen in zweistelliger Milliardenhöhe.
Das Problem ist nur: Vieles davon wird nicht sofort sichtbar, sondern ist überlagert von enormen finanziellen Belastungen von außen, die wir selbst kaum beeinflussen können.
Trotzdem bezeichnen Sie die Lage immer wieder als ernst. Warum?
Weil wir unterscheiden müssen zwischen unserer aktuellen Leistung und den Herausforderungen, die wir heute und zukünftig meistern müssen.
Wir befinden uns im größten Umbruch in der Geschichte der weltweiten Automobilindustrie. Alle sind betroffen: von US-Zöllen, vom Einbruch des chinesischen Marktes mit massivem Preisverfall, von geopolitischen Konflikten wie im Persischen Golf, immer härterem Wettbewerb in Europa und massiven Regulierungen. Alle Hersteller und Zulieferer müssen Lösungen finden.
Was unterscheidet den Volkswagen Konzern von vielen Wettbewerbern?
Als komplett global aufgestelltes Unternehmen treffen uns alle Effekte in voller Härte. Und zur gleichen Zeit. Wir haben aber früh angefangen, die notwendigen Veränderungen anzugehen und konsequent zu handeln. Vor über drei Jahren sind wir gestartet, unseren Konzern und unsere Marken operativ und strategisch komplett neu auszurichten. Davon profitieren wir heute.
Woran sehen Sie das konkret?
Das sehen wir an unseren Marken. Die Brand Group Core ist im Volumenbereich mit 4,9 Prozent operativer Rendite besser als der Wettbewerb. Auch die Brand Group Progressive übertrifft mit 3,8 Prozent den Durchschnitt. Bentley und insbesondere Lamborghini behaupten sich stabil, bei Audi ist die Talsohle erreicht. Und Porsche ist nach der umfassenden Neuausrichtung des vergangenen Jahres bereits wieder auf dem versprochenen Weg nach oben und hat seine operative Rendite zum Halbjahr auf 7,8 Prozent gesteigert.
Was hat das mit der Neuausrichtung der vergangenen drei Jahre zu tun?
Wir haben mit unseren Programmen die richtigen Schritte eingeleitet und konkrete Maßnahmen umgesetzt. Ohne unsere umfangreiche Kostenarbeit, ohne die Fortschritte bei den Produkten und ohne die vielen Veränderungen in unseren Marken und Gesellschaften hätten wir die wirtschaftlichen und geopolitischen Herausforderungen der vergangenen Jahre nicht annähernd so stabil überstanden. Deshalb können wir die vor uns liegende Phase aus eigener Kraft angehen.
Also doch alles gut?
Nein. Die Lage ist mehr als kritisch. 3,8 Prozent operative Rendite sind in dieser anspruchsvollen Situation zwar solide. Aber sie reichen bei weitem nicht aus, um dauerhaft ausreichende Mittel zu erwirtschaften für neue Technologien, neue Produkte und unsere Standorte. Ja, der Konzern ist handlungsfähig. Aber wir haben auch akuten Handlungsbedarf.
Warum ist der Druck so groß?
Weil sich unsere wichtigsten Märkte dramatisch verändert haben. Schauen wir nach China. Dort ist der Gesamtmarkt seit Jahresbeginn um mehr als 20 Prozent eingebrochen. Gleichzeitig haben die überwiegend einheimischen Hersteller allein seit Jahresbeginn über 500 neue Modelle auf den Markt gebracht. Die Preise sind in nur zwei Jahren um mehr als 15 Prozent gefallen. Weniger Nachfrage. Mehr Wettbewerb. Mehr Preisdruck. Das belastet unser Geschäft erheblich. Und dieser Druck bleibt nicht in China.
Das heißt?
China hat massive Überkapazitäten. In diesem Jahr werden Exporte von mehr als zehn Millionen Fahrzeugen erwartet. Chinesische Hersteller drängen aggressiv auch nach Europa und gewinnen schnell Marktanteile. Bereits 9 Prozent in 2026, dynamisch wachsend. Mit chinesischen Preisen, die wir mit europäischen Kosten nicht darstellen können. Bei Plug-in-Hybriden kommen die Modelle, anders als bei reinen Elektrofahrzeugen, sogar ohne zusätzliche Zölle nach Europa. Wie schnell sich das auswirkt, zeigt ein Blick auf das zweite Quartal: Mehr als jeder dritte verkaufte Plug-in-Hybrid in Europa stammt von chinesischen Herstellern.
Und die USA?
Auch dort haben sich die Bedingungen grundlegend verändert. Vor zwei Jahren haben wir auf Fahrzeuge aus Europa 2,5 Prozent Zoll bezahlt. Heute sind es 15 Prozent. Für Fahrzeuge aus Mexiko sogar bis zu 27,5 Prozent. Unsere Autos werden teurer und damit immer schwieriger zu verkaufen. Nicht weil sie schlechter geworden sind, sondern weil sich die Spielregeln verändert haben.
Wird das irgendwann wieder besser?
Davon gehen wir nicht aus. Im Gegenteil. Wir müssen damit rechnen, dass sich Risiken weiter verschärfen. Weltweit. Deshalb wäre es fahrlässig, nur auf die aktuellen Herausforderungen zu reagieren. Wir müssen den Volkswagen Konzern auf das vorbereiten, was wir erwarten. Um weit genug zu springen.
Was folgt daraus für den Volkswagen Konzern?
Viele dieser Entwicklungen waren vor eineinhalb Jahren nicht absehbar. Und viele können wir selbst nicht beeinflussen. Aber wir tragen die Verantwortung zu handeln. Wir haben es selbst in der Hand, wie wir klug die Konsequenzen ziehen.
Die Welt von heute ist eine andere als die Welt von 2024. Für mich bedeutet Verantwortung nicht nur, Entscheidungen umzusetzen. Verantwortung bedeutet auch, immer wieder zu prüfen, ob die Annahmen und Rahmenbedingungen noch stimmen. Das ist keine Schwäche. Das ist verantwortungsvolle Führung.
Wie sieht die Antwort des Konzerns darauf aus?
Wir haben jeden Stein umgedreht, eine umfassende Strategie entwickelt und einen klaren Plan aufgestellt. Jetzt geht es darum, entschlossen zu handeln.
Wenn die Richtung klar ist: Was hält Sie vom Handeln ab?
Nichts. Unser Zukunftsplan beginnt nicht morgen. Wir sind in vollem Lauf. Viele Entscheidungen wurden getroffen, viele Maßnahmen sind angestoßen. Wesentliche Teile setzen wir bereits um, ohne die Zustimmung übergeordneter Gremien einholen zu müssen.
Zum Beispiel?
Nehmen Sie unsere Beteiligungen. Heute gehören mehr als 2.000 Beteiligungen zum Konzern. Da müssen wir uns ehrlich fragen: Was stärkt unser Kerngeschäft? Was schafft Wert? Und wo binden wir Kapital, das wir an anderer Stelle zielführender einsetzen können? Für wesentliche Bereiche hat der Konzernvorstand bereits entschieden, wie das Portfolio der Zukunft aussieht.
Wo handeln Sie noch?
Auch beim Straffen unseres Modellangebots kommen wir gut voran. Viele Entscheidungen für die kommenden Generationen sind bereits getroffen. Ab 2027 wird Schritt für Schritt sichtbar, wie wir weniger Komplexität und mehr Fokus ins Angebot bringen. Und auch hier erzählen mediale Schlagzeilen nur einen Teil der Geschichte.
Was meinen Sie damit?
Es wird schnell geschrieben: „Volkswagen streicht die Hälfte seiner Modelle.“ Das klingt nach Rückzug. Tatsächlich ist das Gegenteil richtig. Heute bieten wir über alle Marken hinweg rund 150 Modelle an. Wir haben zu viele Derivate und Überschneidungen in den Segmenten. Künftig werden es etwa 75 sein - und damit auch weiterhin deutlich mehr als der Wettbewerb. Mit dem Ziel, diese noch besser auf die Märkte zuzuschneiden.
Warum sehen Sie darin einen Fortschritt?
Unser Ziel lautet: Mehr Volumen pro Modell. Das bedeutet weniger Komplexität, weniger Aufwand in Entwicklung und Produktion. Die Händler müssen weniger Ersatzteile vorhalten. Und uns gibt es mehr Spielraum für Qualität, Innovation und attraktive Preise, weil wir uns auf die relevanten Produkte fokussieren und uns nicht verzetteln.
Das Gleiche gilt für die vielen Varianten in unseren Fahrzeugen. Seien wir ehrlich: Ein Fahrzeug zu konfigurieren, ist heute oft unnötig kompliziert. In der Brand Group Progressive haben wir aktuell zum Beispiel mehr als 2600 Sitzvarianten im Angebot. Künftig werden es rund 100 sein. In dieser Art gibt es viele Handlungsfelder. Wir werden einfacher. Wir werden effizienter. Nicht auf Kosten der Qualität. Sondern zugunsten unserer Kunden.
Aber wenn der Volkswagen Konzern die Modellpalette strafft oder Varianten reduziert: Nehmen Sie den Menschen nicht am Ende etwas weg? Klingt das nicht doch nach einem Streichkonzert?
Überhaupt nicht. Es geht um Konzentration aufs Wesentliche. Wer unseren Zukunftsplan nur an einzelnen Maßnahmen festmacht, sieht nur einen Teil des Bildes. Es geht nicht darum, kleiner zu werden. Es geht darum, stärker zu werden. Wir haben in den vergangenen Monaten daran gearbeitet, wie der Volkswagen Konzern in Zukunft erfolgreich bleiben kann.
Auch wenn wir dabei konsequent wirtschaftlich an unseren Kosten arbeiten: Unser Plan ist kein Sparprogramm. Es ist ein Zukunftsplan. In allen Dimensionen unseres Unternehmens.
Wie sieht der Volkswagen Konzern der Zukunft aus?
Wir bauen auf Stärken, die kein anderer hat. Auf ikonische Marken für jedes Segment – vom Volkswagen ID. Polo bis zum Porsche 911. Auf Produkte, die Millionen Menschen bewegen: vom ersten eigenen Auto über das Familienfahrzeug bis zum Traumwagen. Gleichzeitig wollen wir bei den Technologien der Zukunft ganz vorn mitspielen – bei Software, Batterien und automatisiertem Fahren.
Wir wollen die Kraft von mehr als einer halben Million Menschen noch besser entfalten: Erfahrung, Leidenschaft und Ideen aus aller Welt. Und wir wollen die Größe unseres Konzerns konsequenter nutzen: schneller entscheiden, einfacher werden und Technologien stärker über Marken hinweg skalieren. Kurz gesagt: Wir wollen ein Volkswagen Konzern sein, der weltweit erfolgreich ist, technologisch Maßstäbe setzt und gleichzeitig fest in Deutschland verwurzelt bleibt.
Wo liegt der entscheidende Hebel dafür?
Vor allem müssen wir einfacher werden. Über Jahre haben wir Strukturen, Kapazitäten und Personal aufgebaut. Wir sind überdimensioniert. Das macht uns oft zu langsam und zu kompliziert. Zu viele Schnittstellen, zu viele Ebenen, zu viele Doppelstrukturen. Genau darin liegt eine große Chance: Wenn wir einfacher werden, werden wir auch schneller, schlagkräftiger und erfolgreicher. Wir wollen genug Geld verdienen, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein. Um in unsere Zukunft investieren zu können und ein verlässlicher Arbeitgeber zu bleiben.
Sie haben es selbst gesagt: Viele Maßnahmen sind bereits begonnen: Warum kommt der Zukunftsplan trotzdem noch einmal in den Aufsichtsrat?
Jede einzelne Maßnahme ist wichtig. Ihre volle Wirkung entfalten sie erst im Zusammenspiel als Gesamtplan. Wir stemmen gerade das umfassendste Zukunftsprogramm in der Geschichte unseres Unternehmens. Diese Aufgabe ist fordernd, anstrengend und betrifft alle im Unternehmen. Ob im Management, in der Entwicklung, der Produktion oder im Vertrieb. Jeder Beitrag zählt. Erfolg werden wir nur haben, wenn alle im Unternehmen diesen Plan gemeinsam tragen. Dafür braucht es ein klares Signal des Aufbruchs: ein eindeutiges Mandat des Aufsichtsrats, dem Vorstand Vertrauen, Verantwortung und uneingeschränkte Handlungsfähigkeit zu geben und den eingeschlagenen Weg konzernweit mitzutragen.
Im Juli gab es dieses Mandat noch nicht. Warum sind Sie das Risiko einer Abstimmung überhaupt eingegangen?
Weil wir keine Zeit zu verlieren haben. Wir haben den Zukunftsplan im Juli bewusst zur Abstimmung gestellt. Aus Verantwortung für das Unternehmen und die Menschen an unseren weltweiten Standorten. Die Abstimmung war der Auftakt für gründliche, aber zügige Gespräche. Die Herausforderungen unserer Industrie erlauben keinen Aufschub. Unsere Wettbewerber warten nicht auf uns. Wir packen an und messen uns mit den Besten.
Was hat sich seit der letzten Aufsichtsratssitzung verändert?
In den vergangenen Wochen ging es vor allem darum, Themen weiter zu konkretisieren, zu vertiefen, einzelne Punkte detaillierter auszuarbeiten und zusätzliche Maßnahmen zu entwickeln. Gleichzeitig haben wir Optionen entwickelt, ergänzend zum Programm weiteres Wachstum zu schaffen. In diversen Marktregionen, erweiterten Kundenangeboten und zukunftsweisenden industriellen Feldern.
Geht der Zukunftsplan diesmal durch?
Wir sind in einem engen Austausch mit den verantwortlichen Vertretern der Anteilseigner- und Arbeitnehmerseite. Wir haben bei der Sitzung im Juli im Aufsichtsrat breite Unterstützung wahrgenommen – für unsere Analyse der Lage, den Handlungsbedarf und den Weg nach vorn. Bei einem Vorhaben dieser Größe ist es nachvollziehbar, einzelne Punkte tiefer zu durchdringen und Details zu erarbeiten. Darauf hat sich der Konzernvorstand in den vergangenen Wochen konzentriert. Alle haben den Anspruch, die bestmögliche Lösung zu erreichen. Aus Verantwortung für den Volkswagen Konzern und unser weltweites Team.
Wenn Sie über Verantwortung sprechen, verstehen Sie auch die Sorgen der Kolleginnen und Kollegen?
Mir ist vollkommen klar, dass es Ungewissheit, Sorgen und Ängste gibt. Um Arbeitsplätze, Standorte und persönliche Perspektiven. Ich verstehe die Gefühlslage der Kolleginnen und Kollegen und nehme sie absolut ernst. Ich bin mit vielen im Austausch. Auch tendenziöse, oft spekulierte und häufig auf negative Schlagzeilen ausgelegte Medienberichte sorgen für Unruhe und Zweifel. Das hilft nicht. Wir brauchen den Blick nach vorn und müssen uns mit den Realitäten und den Handlungsnotwendigkeiten auseinandersetzen. Deshalb ist mir der persönliche Kontakt wichtig.
Welche Bedeutung haben für Sie Betriebsversammlungen?
Betriebsversammlungen sind eine hervorragende Plattform zum gegenseitigen Austausch. Auch und gerade bei unterschiedlichen Perspektiven und Positionen. Hier erreichen wir viele Menschen. Bei mehr als 275.000 Beschäftigten allein in Deutschland und über 600.000 weltweit ist es praktisch unmöglich, mit jeder Kollegin und jedem Kollegen persönlich zu sprechen. Deshalb bin ich dankbar für jede Einladung zu einer Betriebsversammlung.
Zwar informieren wir fortlaufend und umfassend über den aktuellen Stand unseres Zukunftsplans. In Betriebsversammlungen. Im Intranet. In Gesprächsrunden mit Beschäftigten, Führungskräften und Betriebsräten. Je nach Fortschritt und bisher ausschließlich intern. Im Juli direkt vor der letzten Aufsichtsratssitzung in zwei Tagesveranstaltungen mit allen internationalen und deutschen Belegschaftsvertretern. Im direkten Anschluss mit dem gesamten weltweiten Management. Zusätzlich in Interviews und Videobotschaften für unsere Teams an allen Standorten.
Es mangelt nicht an Information und Multiplikatoren. Trotzdem geht nichts über den persönlichen Austausch. Deshalb sind uns die anstehenden Betriebsversammlungen wichtig.
Sie selbst sprechen in Emden und Zwickau zur Belegschaft und auch in Neckarsulm, Finanz-Vorstand Arno Antlitz in Hannover. Zu diesen Standorten ist zu lesen, sie hätten keine Zukunft. Was gilt?
Um es ganz klar zu sagen: Entscheidend ist die Wettbewerbsfähigkeit unserer Standorte. Alle europäischen Werke sollen dabei die gleiche Chance haben. Fakt ist: Für Emden, Hannover, Zwickau und Neckarsulm können wir heute keine wettbewerbsfähige Belegung für die 2030er-Jahre darstellen. Zusätzlich müssen wir in Europa Überkapazitäten von mehr als 500.000 Fahrzeugen pro Jahr abbauen. Aber genauso wahr ist: Eine Entscheidung über konkrete Werksschließungen ist nicht getroffen.
Das klingt für viele Beschäftigte wie ein Widerspruch.
Das verstehe ich. Aber beides stimmt. Eine fehlende Nachfolgebelegung ist noch keine Werksschließung. Klar ist allerdings auch: Unsere deutschen Standorte stehen im harten europäischen Wettbewerb mit Werken, die auf der Kostenseite deutlich günstiger aufgestellt sind. Zudem können wir auf Dauer nicht mehr Produktionskapazitäten vorhalten, als wir Fahrzeuge in schwächer werdenden Märkten selbst bei Rekord-Marktanteilen verkaufen können.
Dabei haben die Standorte doch teils erhebliche Fortschritte gemacht.
Das stimmt. Wir haben die Fabrikkosten an den deutschen Fahrzeugbau-Standorten allein im vergangenen Jahr durchschnittlich um 20 Prozent gesenkt und damit gezeigt, wie gut wir vorankommen können. Das macht Mut. Derartige Verbesserungen sind uns über Jahrzehnte nicht gelungen. Für diesen vorbildlichen Einsatz danke ich allen Teams in den Werken ausdrücklich. Eine starke Leistung. Aber zur Wahrheit gehört auch: Es reicht noch nicht. Und dabei sprechen wir noch nicht einmal über die Kosten neuer Wettbewerber aus China mit ihren neuen Werken in Europa.
Was heißt das konkret?
Der Konzern setzt die wirtschaftlichen Ziele und Leitplanken. Die Marken entscheiden, wie sie diese erreichen. Denn nur profitable Marken können investieren. Deshalb prüfen aktuell die Marken, wo sie ihre künftigen Fahrzeuge zu wettbewerbsfähigen Kosten bauen können.
Und wenn am Ende keine Nachfolgebelegung gelingt?
Dann endet unsere Verantwortung nicht. Für mich ist eines klar: Werksschließungen sind immer die teuerste und letzte Lösung. Sollte sich trotz aller Anstrengungen zeigen, dass eine Nachfolgebelegung nicht möglich ist, dann geht es darum, neue Perspektiven zu schaffen. Mit Partnern, Investoren, neuen industriellen Lösungen. Für Beschäftigung, für die Menschen und für den Standort.
Genau daran arbeiten wir bereits heute. Osnabrück ist ein Beispiel. Dort führen wir fortgeschrittene Gespräche mit Unternehmen aus der Verteidigungsindustrie. Unser Anspruch ist klar: Wo Fahrzeugproduktion keine Zukunft mehr hat, wollen wir frühzeitig neue industrielle Lösungen entwickeln.
50.000, 100.000, 120.000. Viele Zahlen machen beim Thema Personalabbau die Runde. Worauf müssen sich die Menschen einstellen?
Vor allem auf eines: Vieles, was derzeit geschrieben wird, vermischt unterschiedliche Themen. Unser Ziel ist klar: Der Volkswagen Konzern muss dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben. Dafür gibt es mehrere Hebel.
Das System Volkswagen Konzern ist über viele Jahre enorm gewachsen. In einer anderen Welt, mit anderen Märkten und unter anderen Spielregeln. Jetzt müssen wir uns an die neue Realität anpassen. Seit Ende 2024 haben wir uns darauf verständigt, bei Volkswagen, Audi, Porsche und CARIAD bis 2030 rund 50.000 Stellen in Deutschland abzubauen. Sozialverträglich. Freiwillig. Vor allem über Altersteilzeit.
Unsere Angebote werden positiv angenommen. Bereits heute liegen rund 37.000 unterschriebene Verträge vor. Dafür nimmt der Konzern Milliardenbeträge in die Hand, für eine stabile Altersabsicherung – und für alle, die bleiben, wird der Arbeitsplatz durch eine bessere Kostenposition sicherer. Einerseits eine Notwendigkeit, andererseits eine sogenannte Win-Win-Situation für alle.
Und was ist mit den deutlich höheren Zahlen, die immer wieder kursieren?
Ich verstehe, dass solche Zahlen verunsichern. Entscheidend ist: Unsere Kosten in den unterstützenden Funktionen – den sogenannten Gemeinkosten – liegen noch immer gut 30 Prozent über dem Niveau vergleichbarer Unternehmen. Diesen Nachteil können wir auf Dauer nicht tragen und müssen ihn abbauen. Die häufig genannte Zahl von rund 50.000 Stellen weltweit ist dabei keine fixe Zielgröße. Sie errechnet sich aus unserem Kostenziel im Vergleich zum Wettbewerb und gibt eine Orientierung, wie groß unser Handlungsbedarf ist.
Wovon hängt der tatsächliche Bedarf dann ab?
Es gibt nicht nur den einen Hebel. Es geht um einfachere Strukturen, um effizientere Abläufe, um Arbeitskosten. Deshalb prüfen wir derzeit in allen Marken, Gesellschaften und Regionen, welchen Beitrag die einzelnen Maßnahmen leisten können. Erst daraus ergibt sich, welcher weitere Anpassungsbedarf tatsächlich notwendig ist. Unser Ziel bleibt unverändert: So viele Arbeitsplätze wie möglich erhalten und Beschäftigung langfristig sichern. Und dazu hilft die Verschlankung unseres Unternehmens.
Woraus schöpfen Sie Ihre Zuversicht?
Aus unserer Geschichte. Und aus dem, was ich heute im Unternehmen erlebe. Der Volkswagen Konzern hat immer wieder herausfordernde Situationen gemeistert: die Ölkrise der 70er-Jahre, die Absatzkrise Anfang der 90er-Jahre, die Finanzkrise 2008. Immer haben wir einen Weg gefunden und sind gestärkt aus der Krise hervorgegangen. Gemeinsam.
Der Unterschied heute ist: Wir erleben keine normale Konjunkturkrise, die nach ein paar Jahren verschwindet, sondern einen tiefgreifenden Wandel unserer Industrie. Wir haben viele Einflussgrößen zur gleichen Zeit mit einem sehr hohen Veränderungstempo. Das macht die Aufgabe anspruchsvoller. Aber es macht sie nicht unlösbar.
Meine Zuversicht ziehe ich daraus, dass wir die Herausforderungen analysiert und klar benannt haben. Wir wissen, was zu tun ist. Und wir sind bereit, die notwendigen Schritte zu gehen. Auch wenn sie bisweilen unangenehm sind und alle viel Kraft kosten. Vor allem aber spüre ich im Unternehmen, dass die meisten verstanden haben, worum es jetzt geht. Um unsere gemeinsame Zukunft.
Was entscheidet jetzt über den Erfolg?
Dass wir die Realität annehmen – und gestalten. Volkswagen war immer dann stark, wenn wirtschaftliche Vernunft und soziale Verantwortung zusammengekommen sind. Nicht wenn Positionen aufeinandergeprallt sind. Sondern wenn Menschen zusammen nach zukunftsorientierten, pragmatischen, tragfähigen Lösungen gesucht haben. Darauf kommt es jetzt an. Und darauf baue ich.