Stand: 10.09.2026
Die Volkswagen Group treibt ihre Transformation mit klarer Strategie, Fokus und Effizienz voran – Artikel und Interviews geben Einblicke.
Zukunftsplan: Volkswagen Group steht vor nächster Phase der Transformation
Mit der einstimmigen Zustimmung des Aufsichtsrats am 3. September 2026 hat der Zukunftsplan 2030 einen entscheidenden Meilenstein genommen. Ein starkes Signal: Alle Beteiligten übernehmen Verantwortung – für unser gesamtes Team, unsere Partner und Industriearbeitsplätze weltweit. Damit gewinnt die Transformation der Volkswagen Group weiter an Fahrt. Der folgende Überblick zeigt die Kerninhalte des Zukunftsplans 2030.
Weichen für die Zukunft gestellt: Das steckt im Zukunftsplan 2030
Mit der einstimmigen Zustimmung des Aufsichtsrats zum Zukunftsplan 2030 beginnt ein neues Kapitel für die Volkswagen Group. Das umfassendste und tiefgreifendste Transformationsprogramm in der Geschichte des Konzerns wird die Neuausrichtung des Unternehmens weiter beschleunigen – gemeinsam mit allen Marken, Gesellschaften und Arbeitnehmervertretern.
Starke Basis in massiv verändertem Umfeld
Die Volkswagen Group handelt auf einem robusten Fundament: In den vergangenen Jahren wurde gemeinsam bereits viel erreicht. Bei Design, Konzepten, Technologie und Qualität haben sich die Produkte sichtbar und messbar stark verbessert. In Europa behauptet sich das Unternehmen als Marktführer mit hohen Anteilen bei Verbrennern und Elektrofahrzeugen. Die Marken gewinnen mehr Vergleichstests und Auszeichnungen als je zuvor. Die Software-Entwicklung wurde stabilisiert und weltweit strategisch mit zukunftsweisenden Technologien neu aufgestellt. Die Regionen – allen voran China – hat der Konzern konsequent neu ausgerichtet. Mit markenübergreifenden Programmen wurden Kosten massiv gesenkt und externe finanzielle Gegenläufer in zweistelliger Milliardenhöhe abgefedert.
Zugleich hat sich das Umfeld in wenigen Jahren grundlegend verändert. Geopolitische Spannungen beeinflussen Lieferketten und Märkte. Handelsbarrieren drücken auf Absatz und Ergebnisse. Märkte haben sich komplett verändert oder sind vollständig von der Vertriebslandkarte genommen worden. Gleichzeitig sind in China weit über 100 neue Wettbewerber dazugekommen. Parallel entwickeln sich Technologien immer schneller und erfordern eine große Agilität, professionelle Innovationsprogramme und hohe Investitionen. Die größte Transformation der Automobilbranche inmitten eines Wettbewerbs im Ausnahmezustand.
Zielbild als Richtung und Motivation
Mit dem Zukunftsplan 2030 stellt sich die Volkswagen Group mit ihren Marken konsequent auf die Anforderungen einer sich grundlegend verändernden Industrie ein – und schafft zugleich die Voraussetzungen, die Chancen dieses Wandels aktiv zu nutzen. Das Zielbild und die Ambition sind klar gesetzt: Die Volkswagen Group zum attraktivsten Automobilunternehmen der Welt zu machen. Mit ikonischen Marken, überzeugenden Produkten, begeisternden Technologien, den besten Talenten weltweit und einem effizient aufgestellten Unternehmen.
Die Grundlage bilden ein fokussiertes Produktportfolio, Best-in-Class-Technologien, ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell, eine einzigartige Marken-Aufstellung, gesteigerte Ertragskraft, effiziente Strukturen und eine sortierte, gestraffte Beteiligungslandkarte. Um das zu erreichen, setzt der Konzern auf zwölf konkrete Initiativen. Dabei liegt der Fokus auf dem, was zählt: Wettbewerbsfähigkeit und Technologieführerschaft bei gleichzeitiger Steigerung der Profitabilität.
„Bis 2030 machen wir die Volkswagen Group zum attraktivsten Automobilunternehmen der Welt – mit ikonischen Marken, begeisternden Produkten, führenden Technologien, robusten finanziellen Ergebnissen, verlässlicher Performance am Kapitalmarkt und gelebtem Teamgeist. Mit unserem Zukunftsplan gehen wir aus eigener Kraft in die nächste Phase der Transformation. Wir machen den Volkswagen Konzern schneller, robuster und wettbewerbsfähiger: durch weniger Komplexität, fokussierte Technologien, eine noch stärkere Ausrichtung von Produkten, Entwicklung und Produktion in den regionalen Märkten, den Abbau von Überkapazitäten, ein gestrafftes Beteiligungsportfolio und deutlich schlankere Strukturen. So schaffen wir die Voraussetzungen für nachhaltigen Erfolg – auch in einem zunehmend anspruchsvollen Umfeld.“
Die Fakten im Überblick
Finanzieller Rahmen: Basis für gezielte Zukunftsinvestitionen schaffen
In Zukunft plant der Konzern mit einem finanziellen Gerüst, das auf einen durchschnittlichen weltweiten Absatz von 9 Millionen Fahrzeugen ausgerichtet ist. Damit soll im Jahr 2030 eine operative Umsatzrendite von 9 Prozent erwirtschaftet werden. Diese liegt im kommunizierten finanziellen Ambitionskorridor von 8 bis 10 Prozent und bildet die Grundlage für eine robuste Eigenfinanzierung des künftigen Geschäfts. Sie entspricht einem operativen Ergebnis von rund 31 Mrd. EUR im Jahr 2030. Die Gemeinkosten – also übergeordnete Ausgaben, die keinem spezifischen Produkt zugeordnet sind – werden im Abgleich zum Wettbewerb um 20 Prozent auf rund 37 Mrd. EUR reduziert. Für Vorleistungen für Sachinvestitionen sowie Aufwendungen für Forschung und Entwicklung ist eine Zielgröße von 135 Mrd. EUR im Fünf-Jahreszeitraum 2027 bis 2031 vorgesehen. Trotz einer Reduzierung von rund 25 Prozent investiert die Volkswagen Group auch weiterhin mehr als der Wettbewerb. Künftig deutlich zielgerichteter auf fokussierte Produkte und Technologien in Segmenten mit optimaler Balance aus Absatzvolumen und erzielbarem Gewinn.
Produktportfolio: Konzentration auf erfolgreiche Modelle und attraktive Marktsegmente
Der Konzern schärft bis 2035 sein Produktportfolio um 50 Prozent und orientiert es noch stärker an den veränderten Kundenerwartungen in den verschiedenen Weltregionen. Das bedeutet: weniger Überschneidungen in den Segmenten, weniger Derivate, keine Doppelstrukturen, geringerer Aufwand. Dafür mehr Volumen pro Modell mit höheren Margen. Mehr Konzentration auf Innovationen, Qualität und vor allem attraktive Preise. Mit perspektivisch rund 75 Modellen über alle Marken verfügt die Volkswagen Group damit weiterhin über das breiteste Angebotsspektrum im Wettbewerb. Nach dem gleichen Prinzip wird aktuell die Komplexität der Ausstattungsoptionen gesenkt – in einem Umfang von etwa 75 Prozent. Das führt zu deutlich gezielteren Investitionen in bessere Angebotspakete für die Kundinnen und Kunden.
Technologiepfade: Westliche und östliche Weltregion optimal bedienen
Die zentralen Technologiefelder – Plattformen, Hardware-Module, Elektronik-Architekturen, Software-Anwendungen und Fahrassistenzsysteme – werden auf die Ökosysteme und Anforderungen der westlichen und östlichen Weltregionen ausgerichtet. Mit klarer Zuordnung, was wir selbst entwickeln, was wir gemeinsam mit Partnern vorantreiben und welche Leistungen wir zukaufen. Und mit dem Ziel, überlegene Spitzentechnologien zu entwickeln und zu skalieren. Die Komplexität der Technologie-Landkarte wird dabei deutlich reduziert – mit dem gleichzeitigen Ansatz, Synergien im konzernweiten Entwicklungsverbund noch besser zu erschließen und Doppelarbeit zu vermeiden.
Produktionsnetz: Zukunft durch ein wettbewerbsfähiges Netz stärken
Das veränderte Marktumfeld erfordert Anpassungen der Produktionskapazitäten. Das überinvestierte Produktionsnetz von mehr als 12 Millionen Fahrzeugen pro Jahr wurde in den vergangenen zwei Jahren bereits um 2 Millionen Einheiten angepasst. Um eine am Marktbedarf orientierte Kapazität zu erreichen, sind je weitere 500.000 Fahrzeuge pro Jahr in China und in Europa zu reduzieren. Gleichzeitig geht es um die Steigerung der Wirtschaftlichkeit im europäischen Netzwerk um rund 1,5 Milliarden Euro pro Jahr. Ausgehend von diesen Zielgrößen ist im Konzeptbeschluss des Zukunftsplans 2030 der Auftrag formuliert, bis Ende Juni 2027 ein Konzept für eine nachhaltige und wettbewerbsfähige europäische Produktionsstruktur zu entwickeln. Für die Werke Emden, Zwickau, Hannover und Neckarsulm kann in der aktuellen Planung keine wettbewerbsfähige Folgebelegung – gestaffelt ab den Jahren 2031 bis 2034 – gewährleistet werden. In diesem Zuge werden ergänzend alternative Nutzungsmöglichkeiten geprüft, um frühzeitig tragfähige Perspektiven für die Standorte zu entwickeln.
Operative Exzellenz: Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit stärken
Die Volkswagen Group hat in den vergangenen Jahren dank einer starken Teamleistung erhebliche Fortschritte bei den Kosten erzielt. Eine robuste Basis mit einer funktionierenden Methodik, um davon ausgehend die Wettbewerbsfähigkeit weiter zu stärken. Die operativen Fachbereiche Entwicklung, Einkauf, Produktion, Qualität und Vertrieb haben systematische Programme aufgesetzt, um ihre Effizienz zu steigern. Insgesamt sollen die Kosten im Vergleich zur aktuellen Planung bis zum Jahr 2030 um rund 20 Milliarden Euro verbessert werden. Ansatzfelder sind verschlankte und effizientere Entwicklungsprozesse, deutlich reduzierte Materialkosten, verbesserte Fertigungs- und Gewährleistungskosten sowie verringerte Vertriebskosten in den Bereichen Disposition, Verkaufshilfen und Provisionen. Neben den Kosten in den Fachbereichen liegt ein weiterer Schwerpunkt bei den Gemeinkosten. Orientiert am durchschnittlichen Niveau des Wettbewerbs wird bis zum Jahr 2030 eine Reduzierung von 11 Mrd. Euro angestrebt. Die Gemeinkosten gliedern sich je zur Hälfte in Sachgemeinkosten und Personalkosten. Diese ergeben sich aus der Personalanzahl und den jeweiligen Arbeitskosten.
Führung und Verantwortung: Klarer entscheiden, besser umsetzen
Eine immer komplexere Welt und zunehmend anspruchsvolle Aufgaben erfordern professionelle Führung, schnelle Entscheidungen und hohe Umsetzungsgeschwindigkeit. Schlankere Strukturen, klare Verantwortlichkeiten und kürzere Entscheidungswege bilden die Grundlage. Ein ausgewogeneres, stärker auf Leistung ausgerichtetes Vergütungsmodell für Führungskräfte rückt den individuellen Beitrag mehr in den Mittelpunkt und verbindet ihn mit kurz- und langfristiger Ergebnisorientierung. Gleichzeitig wird die Vielfalt in den Führungsteams weiter gestärkt. Effizientere Managementstrukturen mit neuen Aufgabenzuschnitten schaffen Einsatzfelder und Chancen für Talente.
Personal: Wettbewerbsfähige Strukturen schaffen
Die Volkswagen Group richtet die Personalkapazitäten auf eine weltweit wettbewerbsfähige Größe aus. Grundlage ist eine markenübergreifende Analyse im Rahmen des Zukunftsplans 2030. Ermittelt in rund 170 Gesellschaften sieht diese ergänzend zu den bereits in 2024/2025 vereinbarten Programmen einen Abbau in einer Größenordnung von rund 50.000 Stellen im indirekten Bereich vor – etwa je zur Hälfte in Deutschland und im Ausland. An die Marken und Gesellschaften ergeht der Auftrag, diese im Detail auszuplanen und in Abstimmung mit den Betriebspartnern umzusetzen. Teil des Personalprogramms ist die Anpassung der Managementstrukturen. Orientiert am Wettbewerb ergibt sich eine erforderliche Verschlankung um rund ein Viertel der Managementstellen: eine Reduzierung um 5.500 von heute rund 21.500 auf 16.000 Stellen weltweit. Die über Jahrzehnte erheblich gewachsene Organisation der Volkswagen Group passt nicht zu den heutigen Anforderungen und finanziellen Strukturen im veränderten Umfeld. Für ausscheidende Kolleginnen und Kollegen übernimmt das Unternehmen soziale Verantwortung. Damit gelingt es im Sinne einer Win-Win-Situation, die vielen verbleibenden Arbeitsplätze durch eine wettbewerbsfähigere Kostenposition abzusichern.
Beteiligungen: Komplexität reduzieren, Ressourcen gezielt einsetzen
Die Volkswagen Group hält heute mehr als 2.000 Beteiligungen an Unternehmen unterschiedlicher Größe. Um die Komplexität zu reduzieren und Ressourcen gezielter einzusetzen, soll das Portfolio um rund ein Drittel gestrafft werden. Entscheidend ist, welche Beteiligungen das Kerngeschäft stärken und einen Beitrag zum Erfolg des Konzerns leisten. Zugleich soll das Immobilienportfolio überprüft werden.
Regionen: Lokale Chancen nutzen, Wachstumsmärkte gezielt erschließen
Die Volkswagen Group fokussiert sich auf attraktive Wachstums- und Ertragspotenziale in den Regionen. In Nordamerika wird VW mit verstärktem US-Fokus und Audi als Premium-SUV-Hersteller positioniert. Die US-Portfolios zielen auf absatz- und margenstarke Segmente – vor allem marktgerechte mittlere und größere SUVs und Pick-Ups. Die Partnerauswahl in der Region wird selektiver, zugleich setzt die Volkswagen Group verstärkt auf lokale Produktion. In China wird die vor drei Jahren aufgesetzte Neuausrichtung konsequent weiterentwickelt. Die Strategie „In China – für China“ eröffnet durch die nun massiv gestärkte Wettbewerbsfähigkeit neue Chancen. Auf dem hart umkämpften chinesischen Markt, beim Übertragen von Erfahrungen und Lösungen auf weltweite Geschäftsfelder und auch beim Export in Marktregionen wie Asien, Australien, Mittlerer Osten, Afrika und Südamerika.
Wachstumsfelder: Neue Geschäftschancen in Synergie zum Kerngeschäft erschließen
Der Zukunftsplan 2030 beinhaltet neben der umfassenden Neuausrichtung des bestehenden Kerngeschäfts zahlreiche Wachstumschancen in den Feldern Märkte, Services und Industrie. Auf der Marktseite insbesondere in Nordamerika, beim Export von Konzernprodukten aus China sowie in Indien als mittlerweile drittgrößtem Einzelmarkt der Welt. Für unsere Kundinnen und Kunden werden erweiterte zukunftsorientierte Angebote erarbeitet. Von Geschäftserweiterungen bei Flotten- und Großkunden, After-Sales, Gebrauchtwagen, Finanzierung und Versicherungen. Aktuell vielversprechende Wachstumsfelder liegen in den Bereichen Kreislaufwirtschaft, Energiespeicher, Halbleiter, Robotik und Sicherheit. Die Wachstumsfelder verstehen sich als offener Pool an Aktivitäten, die gezielt ergänzend und synergetisch zum Kerngeschäft verfolgt werden. Alles abhängig vom finanzierbaren Aufwand und den jeweiligen Ertragspotenzialen.
Governance: Konzernsteuerung modernisieren, Entscheidungswege beschleunigen
Der Aufsichtsrat hat den Konzernvorstand gebeten, ein Modell für eine fortentwickelte Entscheidungs- und Konzernstruktur der Volkswagen Group zu konzipieren, um das Unternehmen effizienter, schlanker und moderner aufzustellen. Damit sollen technologische und weitere Synergien gezielt gehoben und Kosten im Konzern reduziert werden. Die fortentwickelte Struktur soll klare Verantwortlichkeiten sowie eine schnellere und effizientere Konzernsteuerung erzeugen. Dabei sollen auch die Aufstellung des Konzernvorstands, die Geschäftsordnungen und Wertgrenzen sowie die Gremienstruktur überprüft und weiterentwickelt werden.
Wie es weitergeht
Der Zukunftsplan 2030 ist in der Umsetzung. Bereits angestoßene Maßnahmen werden konsequent fortgeführt, die weiteren Schritte jetzt unmittelbar eingeleitet. Wo Vereinbarungen mit Arbeitnehmervertretern erforderlich sind, erfolgt die Abstimmung in den zuständigen Gremien der Marken und Gesellschaften. Der Konzernvorstand trägt die Verantwortung und Steuerung des Gesamtprogramms.
Es kommt auf jeden Einzelnen an – auf jedes Team, jeden Standort und jede Marke. Denn die Umsetzung zählt vor Ort: mit klarer Verantwortung, konsequentem Entscheiden und Handeln und dem gemeinsamen Anspruch, die vereinbarten Maßnahmen schnell und wirksam voranzutreiben.
Fragen und Antworten
Die Volkswagen Group tritt in die nächste Phase ihrer Transformation ein. Dafür hat der Konzernvorstand mit dem „Group Target Picture 2030“ ein umfangreiches Programm für die Neuausrichtung der Volkswagen Group erarbeitet. Ziel ist es, den Konzern angesichts eines immer intensiveren Wettbewerbs und geopolitischer Herausforderungen schneller, robuster, wettbewerbsfähiger und noch innovativer zu machen. Erste Schritte wurden bereits angestoßen, so werden zum Beispiel Komplexität und Variantenvielfalt im Produktportfolio reduziert, Produkte, Technologien und Entwicklung noch regionaler in und für die jeweiligen Märkte ausgerichtet, Kapazitäten im Produktionsnetzwerk an die Markterwartungen angepasst sowie die Strukturen und das Beteiligungsportfolio gestrafft.
In den vergangenen zwölf Monaten hat sich die Weltlage noch einmal dramatisch verändert. Geopolitische Spannungen, steigende Kosten – im Wesentlichen durch Zölle –, wachsende Regulierungsanforderungen und ein zunehmend intensiver globaler Wettbewerb haben die Herausforderungen für die Automobilindustrie in einer ohnehin tiefgreifenden Transformationsphase verschärft. Daraus abgeleitet hat der Vorstand der Volkswagen Group einen umfassenden Zukunftsplan entwickelt, der das Unternehmen noch robuster gegen äußere Einflüsse und zunehmende Risiken aufstellt und seine Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft nachhaltig stärkt
Technologische Exzellenz bleibt der Maßstab der Volkswagen Group. Der Konzern strafft sein Technologie-Portfolio, um Synergiepotenziale und Skaleneffekte voll auszuschöpfen – Investitionen und Entwicklungsressourcen werden auf die Produkte und Technologien fokussiert, die den größten Mehrwert für Kundinnen und Kunden liefern.
Das bedeutet nicht weniger Qualität, sondern mehr Fokus: Bei Plattformen, Software und Fahrerassistenzsysteme stehen wettbewerbsfähige Lösungen im Mittelpunkt, technologische Parallelstrukturen werden abgebaut und Synergien weiter gehoben. Indem der Konzern Mittel aus dem Entfall von Nischenmodellen oder einem überlappenden Angebot ähnlicher Modelle freisetzt und die verbleibenden Mittel auf die relevanten Bereiche fokussiert, wird mit weniger mehr erreicht.
Darüber hinaus treiben neue digitale und KI-gestützte Entwicklungsmethoden die Effizienz weiter voran. Diese Technologien helfen zudem dabei, Entwicklungszeiten zu verkürzen und Innovationen schneller auf den Markt zu bringen. Zugleich setzt die Volkswagen Group weiter auf Partnerschaften, wo sie technologisch oder für den Kunden wertstiftend sind.
In Summe konzentriert sich die Volkswagen Group auf die wesentlichen Werttreiber und reduziert Investitionen in den Randbereichen, die für ihre Kundinnen und Kunden keinen Mehrwert bieten. Das ist Teil des Zukunftsplanes. Er bietet die richtigen Hebel, um die Volkswagen Group nachhaltig zu stärken.
Vom Einstiegsfahrzeug bis zur Oberklasse soll künftig jedes Modell bei Fahrerlebnis und Technologie in seiner Kategorie Maßstäbe setzen. Zugleich sollen Komplexität und Kosten reduziert werden. Dafür fokussiert die Volkswagen Group ihr Produktportfolio noch stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden. Die Modellpalette soll um bis zu 50 Prozent gestrafft, Entwicklungs- und Produktionsressourcen gebündelt und die Stückzahlen pro Modell erhöht werden.Gleichzeitig werden Ausstattungsoptionen um bis zu 75 Prozent reduziert. An ihre Stelle treten klar strukturierte Paketlösungen, die sich einfach konfigurieren lassen und Kundinnen und Kunden direkte Kostenvorteile bieten. Ein Beispiel: Statt über 2.300 Sitzvarianten soll es künftig nur noch rund 100 Optionen geben. Der Konzern streicht, was selten nachgefragt wird, und skaliert, was Kundinnen und Kunden tatsächlich nachfragen. Das Ergebnis: eine noch höhere Qualität zu attraktiven Preisen.
Der Konzern wird seine technischen Kapazitäten weiter straffen und seine Fabrikkosten reduzieren, um sein Produktionsnetz an die veränderte Marktlage und den massiv wachsenden Wettbewerb anzupassen.
Markenübergreifendes Ziel ist ein nachfragegerechtes Niveau von rund 9 Millionen Einheiten pro Jahr. Das Unternehmen war in der Vor-Corona-Zeit auf rund 12 Millionen Fahrzeuge investiert und hat mit der Reduzierung von 2 Millionen Einheiten bereits große Fortschritte erzielt. Weitere Schritte folgen in China und Europa. Maßgabe ist dabei, die günstigsten und damit wettbewerbsfähigsten Werke in den kommenden Jahren bestmöglich auszulasten. Die Frage, wo welches Modell ab wann produziert wird, entscheidet der Konzernvorstand in der sogenannten Planungsrunde, die vom Aufsichtsrat freigegeben wird.
Neben dem Abbau von Überkapazitäten müssen zudem die Fabrikkosten weiter gesenkt werden. Denn diese sind in deutschen Werken im Vergleich zu anderen europäischen Standorten immer noch zu hoch. Ein positives Zeichen ist, dass die Fabrikkosten der deutschen Werke der Marke Volkswagen im Vorjahr im Schnitt um 20 Prozent gesenkt werden konnten. Das zeigt, der Weg ist richtig. Doch um eine erfolgreiche Zukunft zu sichern, muss die Wettbewerbsfähigkeit weiter gesteigert werden. Das ist der Ausgangspunkt der laufenden Prüfungen.
Die Volkswagen Group wird sich künftig wieder auf ihr automobiles Kerngeschäft konzentrieren. Das Konzernportfolio bedient weiterhin alle Segmente, von der Einstiegsklasse bis zur Oberklasse. Beteiligungen und Investitionen werden auf ihren strategischen Beitrag, ihre Rendite und ihre Kapitalbindung ausgerichtet – mit dem Ziel, mehr Fokus, geringere Komplexität und zusätzliche finanzielle Flexibilität zu schaffen. Maßstab für künftige Entscheidungen sind die Übereinstimmung mit der Konzernstrategie, der Mehrwert für das Gesamtportfolio sowie das jeweilige Synergiepotenzial.
Die Volkswagen Group verfolgt eine zweigleisige Strategie: Zum einen stärkt sie ihre wettbewerbsfähige Aufstellung. Zugleich setzt sie auf regionale Wachstumschancen sowie zusätzliche Ertragspotenziale in margenstarken Geschäftsfeldern des Mobilitätssegments wie After Sales, Gebrauchtwagen, Flottengeschäft und Versicherungen.
Der Großteil der Maßnahmen aus dem Zukunftsplan liegt in der Verantwortung der Vorstände von Konzern, Marken und Gesellschaften – etwa das Produktportfolio, die Technologie-Roadmap oder das Produktionsnetzwerk. Die Umsetzung ist bereits angestoßen und wird konsequent verfolgt. Für die Umsetzung eines sehr geringen Teils der Maßnahmen ist die Zustimmung des Aufsichtsrats notwendig. Der Konzernvorstand nimmt im Aufsichtsrat breite Unterstützung wahr: Für die Lageanalyse, den Handlungsbedarf und das Gesamtkonzept. Einzelne Punkte müssen jedoch nochmals vertieft werden, um alle Bestandteile des Gesamtpakets schnellstmöglich umsetzen zu können.
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