Zukunftsplan: Volkswagen Group steht vor nächster Phase der Transformation

Die Volkswagen Group tritt in die nächste Phase ihrer Transformation ein. Dafür hat der Konzernvorstand mit dem „Group Target Picture 2030“ ein umfangreiches Programm für die Neuausrichtung der Volkswagen Group erarbeitet. Ziel ist es, den Konzern angesichts eines immer intensiveren Wettbewerbs und geopolitischer Herausforderungen schneller, robuster, wettbewerbsfähiger und noch innovativer zu machen. Erste Schritte wurden bereits angestoßen, so werden zum Beispiel Komplexität und Variantenvielfalt im Produktportfolio reduziert, Produkte, Technologien und Entwicklung noch regionaler in und für die jeweiligen Märkte ausgerichtet, Kapazitäten im Produktionsnetzwerk an die Markterwartungen angepasst sowie die Strukturen und das Beteiligungsportfolio gestrafft.

In den vergangenen zwölf Monaten hat sich die Weltlage noch einmal dramatisch verändert. Geopolitische Spannungen, steigende Kosten – im Wesentlichen durch Zölle –, wachsende Regulierungsanforderungen und ein zunehmend intensiver globaler Wettbewerb haben die Herausforderungen für die Automobilindustrie in einer ohnehin tiefgreifenden Transformationsphase verschärft. Daraus abgeleitet hat der Vorstand der Volkswagen Group einen umfassenden Zukunftsplan entwickelt, der das Unternehmen noch robuster gegen äußere Einflüsse und zunehmende Risiken aufstellt und seine Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft nachhaltig stärkt

Technologische Exzellenz bleibt der Maßstab der Volkswagen Group. Der Konzern strafft sein Technologie-Portfolio, um Synergiepotenziale und Skaleneffekte voll auszuschöpfen – Investitionen und Entwicklungsressourcen werden auf die Produkte und Technologien fokussiert, die den größten Mehrwert für Kundinnen und Kunden liefern.

Das bedeutet nicht weniger Qualität, sondern mehr Fokus: Bei Plattformen, Software und Fahrerassistenzsysteme stehen wettbewerbsfähige Lösungen im Mittelpunkt, technologische Parallelstrukturen werden abgebaut und Synergien weiter gehoben. Indem der Konzern Mittel aus dem Entfall von Nischenmodellen oder einem überlappenden Angebot ähnlicher Modelle freisetzt und die verbleibenden Mittel auf die relevanten Bereiche fokussiert, wird mit weniger mehr erreicht.

Darüber hinaus treiben neue digitale und KI-gestützte Entwicklungsmethoden die Effizienz weiter voran. Diese Technologien helfen zudem dabei, Entwicklungszeiten zu verkürzen und Innovationen schneller auf den Markt zu bringen. Zugleich setzt die Volkswagen Group weiter auf Partnerschaften, wo sie technologisch oder für den Kunden wertstiftend sind.

In Summe konzentriert sich die Volkswagen Group auf die wesentlichen Werttreiber und reduziert Investitionen in den Randbereichen, die für ihre Kundinnen und Kunden keinen Mehrwert bieten. Das ist Teil des Zukunftsplanes. Er bietet die richtigen Hebel, um die Volkswagen Group nachhaltig zu stärken.

Vom Einstiegsfahrzeug bis zur Oberklasse soll künftig jedes Modell bei Fahrerlebnis und Technologie in seiner Kategorie Maßstäbe setzen. Zugleich sollen Komplexität und Kosten reduziert werden. Dafür fokussiert die Volkswagen Group ihr Produktportfolio noch stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden. Die Modellpalette soll um bis zu 50 Prozent gestrafft, Entwicklungs- und Produktionsressourcen gebündelt und die Stückzahlen pro Modell erhöht werden.Gleichzeitig werden Ausstattungsoptionen um bis zu 75 Prozent reduziert. An ihre Stelle treten klar strukturierte Paketlösungen, die sich einfach konfigurieren lassen und Kundinnen und Kunden direkte Kostenvorteile bieten. Ein Beispiel: Statt über 2.300 Sitzvarianten soll es künftig nur noch rund 100 Optionen geben. Der Konzern streicht, was selten nachgefragt wird, und skaliert, was Kundinnen und Kunden tatsächlich nachfragen. Das Ergebnis: eine noch höhere Qualität zu attraktiven Preisen.

Der Konzern wird seine technischen Kapazitäten weiter straffen und seine Fabrikkosten reduzieren, um sein Produktionsnetz an die veränderte Marktlage und den massiv wachsenden Wettbewerb anzupassen.

Markenübergreifendes Ziel ist ein nachfragegerechtes Niveau von rund 9 Millionen Einheiten pro Jahr. Das Unternehmen war in der Vor-Corona-Zeit auf rund 12 Millionen Fahrzeuge investiert und hat mit der Reduzierung von 2 Millionen Einheiten bereits große Fortschritte erzielt. Weitere Schritte folgen in China und Europa. Maßgabe ist dabei, die günstigsten und damit wettbewerbsfähigsten Werke in den kommenden Jahren bestmöglich auszulasten. Die Frage, wo welches Modell ab wann produziert wird, entscheidet der Konzernvorstand in der sogenannten Planungsrunde, die vom Aufsichtsrat freigegeben wird.

Neben dem Abbau von Überkapazitäten müssen zudem die Fabrikkosten weiter gesenkt werden. Denn diese sind in deutschen Werken im Vergleich zu anderen europäischen Standorten immer noch zu hoch. Ein positives Zeichen ist, dass die Fabrikkosten der deutschen Werke der Marke Volkswagen im Vorjahr im Schnitt um 20 Prozent gesenkt werden konnten. Das zeigt, der Weg ist richtig. Doch um eine erfolgreiche Zukunft zu sichern, muss die Wettbewerbsfähigkeit weiter gesteigert werden. Das ist der Ausgangspunkt der laufenden Prüfungen.

Die Volkswagen Group wird sich künftig wieder auf ihr automobiles Kerngeschäft konzentrieren. Das Konzernportfolio bedient weiterhin alle Segmente, von der Einstiegsklasse bis zur Oberklasse. Beteiligungen und Investitionen werden auf ihren strategischen Beitrag, ihre Rendite und ihre Kapitalbindung ausgerichtet – mit dem Ziel, mehr Fokus, geringere Komplexität und zusätzliche finanzielle Flexibilität zu schaffen. Maßstab für künftige Entscheidungen sind die Übereinstimmung mit der Konzernstrategie, der Mehrwert für das Gesamtportfolio sowie das jeweilige Synergiepotenzial.

Die Volkswagen Group verfolgt eine zweigleisige Strategie: Zum einen stärkt sie ihre wettbewerbsfähige Aufstellung. Zugleich setzt sie auf regionale Wachstumschancen sowie zusätzliche Ertragspotenziale in margenstarken Geschäftsfeldern des Mobilitätssegments wie After Sales, Gebrauchtwagen, Flottengeschäft und Versicherungen.

Der Großteil der Maßnahmen aus dem Zukunftsplan liegt in der Verantwortung der Vorstände von Konzern, Marken und Gesellschaften – etwa das Produktportfolio, die Technologie-Roadmap oder das Produktionsnetzwerk. Die Umsetzung ist bereits angestoßen und wird konsequent verfolgt. Für die Umsetzung eines sehr geringen Teils der Maßnahmen ist die Zustimmung des Aufsichtsrats notwendig. Der Konzernvorstand nimmt im Aufsichtsrat breite Unterstützung wahr: Für die Lageanalyse, den Handlungsbedarf und das Gesamtkonzept. Einzelne Punkte müssen jedoch nochmals vertieft werden, um alle Bestandteile des Gesamtpakets schnellstmöglich umsetzen zu können.