Datum: 13.07.2026
Zukunftsplan: Volkswagen Group steht vor nächster Phase der Transformation
Auf dieser Seite finden Sie aktuelle Informationen zum Zukunftsplan der Volkswagen Group. Bei Bedarf wird die Seite entsprechend aktualisiert.
Oliver Blume: Wir haben die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation
Im Interview spricht der Konzernchef über den Zukunftsplan für das Unternehmen und die nächsten Schritte in der Umsetzung, die Stärke des Volkswagen Konzerns und die anspruchsvollen Rahmenbedingungen für die Automobilindustrie.
Der Konzernvorstand hat dem Aufsichtsrat am Donnerstag seinen Zukunftsplan präsentiert. Aber das Konzept wurde nicht verabschiedet. Bedeutet das Stillstand trotz Handlungsdruck?
Die Zukunft unseres Unternehmens bewegt die Menschen in unserem Konzern. Und vor allem, wie es konkret weitergeht. Genau deshalb war die Aufsichtsratssitzung am Donnerstag ein wichtiger Schritt. Medial wurde im Vorfeld viel spekuliert – mit unterschiedlicher Tonalität und zum Teil falschen Informationen.
Korrekt ist, dass der Vorstand dem Aufsichtsrat nach zwei vorgelagerten Sitzungen im Frühjahr nun ein umfassendes Gesamtkonzept für die Neuausrichtung des Volkswagen Konzerns vorgestellt hat – mit zwölf Initiativen, rund 150 Seiten und 45 Einzelbeschlüssen.
Auch wenn in den Medien vielleicht ein anderer Eindruck erzeugt wird: Wir haben im Aufsichtsrat sehr konstruktive, detaillierte Gespräche geführt. Wir kommen gut voran. Trotz durchaus kontroverser Positionen in der Diskussion nehme ich im Aufsichtsrat eine breite Unterstützung wahr: Für unsere Analyse der Lage und für den Handlungsbedarf. Für die Erarbeitung des Gesamtplans zur zukünftigen Ausrichtung des Volkswagen Konzerns gab es positives Feedback.
Wenn es breite Unterstützung gibt – warum gab es dann noch keine Zustimmung?
Weil es um ein sehr umfassendes Gesamtpaket geht – in dieser Form, Analyse und Detailtiefe erstmalig für den Konzern. Natürlich ist es nachvollziehbar, dass noch nicht alles bis in die letzte Ecke fertig ausgeplant ist, einzelne Themen weiter erörtert und bewertet werden müssen.
Seit Januar arbeiten wir im Konzernvorstand am Zukunftsplan, unser Group Target Picture 2030. Mit dem Ziel, unser Unternehmen robuster, schneller, und nachhaltig wettbewerbsfähiger aufzustellen. Es ist kein Projekt mit Anfang und Ende, sondern ein dauerhafter Prozess mit vielen Etappen. Es ist die umfassendste Neuausrichtung der Unternehmensgeschichte.
Für uns ist dabei entscheidend: Der Zukunftsplan funktioniert nur als Gesamtkonzept. Die Maßnahmen greifen ineinander und entfalten erst im Zusammenspiel ihre volle Wirkung.
Wie geht es nun weiter?
Wir werden einzelne Punkte weiter vertiefen, offene Fragen beantworten und die konstruktiven Gespräche fortsetzen. Es wird ganz sicher weitere Sitzungen geben, in denen wir um die besten Lösungen ringen. Wir haben keine Wahl und keine Zeit zu verlieren, das Gesamtkonzept zu verwirklichen, um so die Zukunftsfähigkeit unseres Konzerns nachhaltig abzusichern.
Und bis dahin liegt die Transformation auf Eis?
Im Gegenteil. Wir haben längst begonnen. Sehr viele Entscheidungen sind getroffen und in Umsetzung. Der deutliche Großteil der Themen aus dem Zukunftsplan liegt ohnehin in der Verantwortung der Vorstände von Konzern, Marken und Gesellschaften. Dafür ist keine zusätzliche Zustimmung notwendig. Außerdem starten wir nicht bei null. Wir setzen viele Themen auf der bereits erfolgreichen Neuausrichtung auf, die wir vor drei Jahren begonnen haben. Diesen Weg führen wir konsequent fort.
Wo steht der Volkswagen Konzern in der Transformation?
Europa steht wirtschaftlich und geopolitisch massiv unter Druck. Deutschland als Exportnation ist besonders betroffen. Und in der Automobilindustrie zeigen sich die Herausforderungen wie unter einem Brennglas. Der Volkswagen Konzern befindet sich also nicht allein in diesem extrem herausfordernden Umfeld. Alle Unternehmen der Branche – Hersteller und Zulieferer – haben die gleichen Aufgaben. Die drei großen Automobilmärkte der Welt – China, USA und Europa – haben sich in kurzer Zeit komplett verändert. Marktseitig, technologisch und wirtschaftlich.
Bereits in den vergangenen drei Jahren haben wir unseren Konzern umfassend neu aufgestellt – mit großen Fortschritten bei unseren Produkten in Design, Qualität und Technologie. Wir haben unsere Software stabilisiert und eine globale Strategie aufgestellt, haben unsere Regionen gestärkt, unsere China-Strategie neu ausgerichtet und dort in den Liefermodus geschaltet. Und wir haben umfangreiche Effizienzprogramme in den Marken umgesetzt, mit denen wir externe Einflüsse in zweistelliger Milliardenhöhe nachhaltig kompensiert haben. Das war nur möglich, weil der Volkswagen Konzern auf eine starke Mannschaft bauen kann, die sich mit großem Engagement für den Erfolg und die Zukunft unseres Unternehmens einsetzt. Darauf können wir alle stolz sein.
Und nur deshalb können wir heute aus einer Position der Stärke in die nächste Phase der Transformation gehen. Ein großer Vorteil, der uns von vielen Wettbewerbern unterscheidet.
Wenn der Konzern so stark ist – wozu braucht es dann einen Zukunftsplan?
Weil sich die Rahmenbedingungen in den vergangenen zwölf Monaten nochmals deutlich verschärft haben.
Geopolitische Krisen belasten Märkte und Lieferketten. Regulatorische Anforderungen und Handelsbarrieren nehmen zu. Allein die neuen US-Zölle belasten unser operatives Ergebnis mit bis zu 5 Milliarden Euro jährlich. Dazu kommen tiefgreifende Marktumbrüche weltweit. In China erzielen alle Automobilunternehmen nicht mehr die Margen früherer Jahre – über 150 Wettbewerber sind im Markt, mit einem Preisrückgang von mehr als 15 Prozent allein in den letzten Jahren. Gleichzeitig drängen chinesische Hersteller massiv nach Europa. Im Markt für Plug-in-Hybride, der nicht durch EU-Zölle geschützt ist, haben sie bereits einen Anteil von 31 Prozent – das trifft uns in unserem Heimatmarkt. Trotz besserer Produkte können wir bei den Kosten und Preisen mit den Exportmodellen aus China nicht mithalten.
Wir sehen bereits heute im Wettbewerb, wie schnell es gehen kann, in die Verlustzone zu rutschen.
Deshalb müssen wir jetzt handeln – und in die nächste Phase der Transformation gehen. Wir können froh sein, dass wir in den vergangenen Jahren so viel erreicht haben. Wir haben unsere Substanz gestärkt und damit unsere Zukunft selbst in der Hand. Unser Zukunftsplan baut auf dieser Stärke auf.
Was genau ist geplant?
Kurz gesagt: Wir müssen effizienter, robuster und einfacher werden. Wir müssen unsere Kosten senken. Deshalb reduzieren wir die Komplexität in unseren Prozessen, Strukturen und Produkten. Unsere Modellpalette wird beispielsweise schrittweise um bis zu 50 Prozent gestrafft. Gerade bei den vielen Derivaten. Die Variantenvielfalt wird deutlich reduziert. Ohne Nachteil für unsere Kundinnen und Kunden und ohne dabei Absatzvolumen zu verlieren.
Plattformen, Elektronikarchitekturen und Software werden harmonisiert und auf die Anforderungen der westlichen und östlichen Hemisphäre konzentriert. Das Ziel ist es, Synergien besser zu nutzen, Parallelstrukturen zu vermeiden und unsere technologische Wettbewerbsfähigkeit weiter zu stärken. Bei Plattformen und Modulen, die wir skalieren und über den Konzern ausrollen, liegt unsere große Stärke.
In den Medien war von Werkschließungen insbesondere in Deutschland die Rede. Können Sie das bestätigen?
Korrekt ist, dass wir unser Produktionsnetz an die massiv veränderte Marktlage anpassen. Konzernweit richten wir uns künftig auf eine marktgerechte Nachfrage von rund 9 Millionen Fahrzeugen pro Jahr ein. Vor der Corona-Pandemie war unsere Produktion auf 12 Millionen Einheiten ausgelegt. Damals auf Basis deutlich optimistischerer Annahmen. Die gute Nachricht: In den letzten zwei Jahren konnten wir bereits zwei Millionen weltweit an Überkapazitäten abbauen. Weitere 500.000 Einheiten in China sind auf den Weg gebracht. Und in gleicher Größenordnung folgen die nächsten Schritte in Europa und Deutschland.
Überkapazitäten kosten Geld und binden Kapital. Die Wahrheit ist auch, dass wir heute für die Werke Emden, Hannover, Zwickau und Neckarsulm in den 30er-Jahren noch keine wettbewerbsgerechte Belegung bestätigen können. Dabei ist mir wichtig zu betonen: Intelligente Lösungen sind immer besser, als ein Werk zu schließen. Wettbewerbsfähigkeit im europäischen Vergleich ist die beste Antwort. Und der können wir uns in Deutschland nicht verschließen. Die Reduzierung der Fabrikkosten bei Volkswagen an den deutschen Standorten allein im letzten Jahr um durchschnittlich 20 Prozent zeigt in die richtige Richtung und macht Mut. Hier müssen wir weitermachen. Auch prüfen wir alternative Lösungen. So wie wir gerade in Osnabrück mit Unternehmen aus der Verteidigungsindustrie in fortgeschrittenen Gesprächen sind. Uns ist es wichtig, Beschäftigung zu sichern. Uns geht es um die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland. Auch daran arbeiten wir mit unserem Zukunftsplan.
Kritische Stimmen sprechen von einem Sparprogramm. Ist der Zukunftsplan am Ende vor allem ein Kostensenkungsprogramm?
Es ist vor allem der richtige Plan, um unser Geschäftsmodell weiterzuentwickeln und das Unternehmen langfristig zu einem verlässlichen und zukunftsfähigen Arbeitgeber zu machen. Es geht um Produkte, Technologien, Regionen, Prozesse, Beteiligungen, Strukturen und Steuerung.
Selbstverständlich geht es auch darum, unsere Kosten wettbewerbsfähig aufzustellen und zudem Wachstumschancen zu nutzen – etwa in Nordamerika. Gleichzeitig bieten sich Exportperspektiven mit unseren neuen chinesischen Modellen in wirtschaftlich attraktiven Märkten wie Indien, Südostasien, Australien, Afrika, Mittlerer Osten – und auch Südamerika. Auch Chancen im Handel, bei unseren Finanzierungsangeboten und zukunftsweisenden Industriefeldern haben wir im Blick.
Es ist also kein Sparprogramm, sondern ein ganzheitlicher Plan, wie wir unser Geschäftsmodell zukunftsfähig machen. Und mit unserem Konzern die größte Transformation der Automobilindustrie erfolgreich gestalten. Wirtschaftliches Handeln ist die Grundlage unseres Unternehmens – nur darüber können wir ein guter Arbeitgeber sein.
Wie steht das im Einklang mit den Medienberichten, dass über 100.000, sogar 120.000 Stellen reduziert werden sollen?
Auch hier wurde in den Medien einiges durcheinander gewürfelt. Korrekt ist, dass unsere Personalstärke im Konzern über Jahrzehnte in eine Dimension gewachsen ist, die heute nicht mehr tragfähig ist. Aufgrund der veränderten Märkte und der nicht beeinflussbaren Gegeneffekte in zweistelliger Milliardenhöhe. Wir hatten uns bereits 2024 darauf verständigt, bei VW, Audi, Porsche und der CARIAD bis 2030 rund 50.000 Stellen in Deutschland abzubauen. Sozialverträglich. Freiwillig. Vor allem über Altersteilzeit-Regelungen. Unsere Angebote werden hervorragend angenommen. Wir haben bereits 37.000 unterschriebene Verträge und bis Ende des Jahres werden rund 27.000 Kolleginnen und Kolleginnen aus dem Unternehmen ausgeschieden sein. Dieser Teil ist mit positiver Resonanz in Umsetzung. Hier trägt das Unternehmen eine hohe finanzielle Leistung für eine attraktive Altersabsicherung.
Im nächsten Schritt geht es darum, unsere Gemeinkosten auf ein wettbewerbsfähiges Niveau zu bringen. Also die Kosten für Verwaltung, Infrastruktur und Unterstützung unseres Kerngeschäfts. Hier haben wir uns am Durchschnitt vergleichbarer Unternehmen orientiert und haben heute dazu einen Nachteil von rund 20 Prozent. Da die Hälfte der Gemeinkosten aus den Personalkosten resultiert, würde eine theoretische Ableitung ohne Veränderung der Arbeitskosten rund 50.000 Stellen weltweit ergeben.
Was heißt das konkret?
Aktuell ermitteln wir in allen Marken, Gesellschaften und Regionen, wieviel Anpassungen tatsächlich nötig und möglich sind. Die Personalkosten werden neben der Anzahl der Beschäftigten über die Arbeitskosten berechnet. Diesen Hebel müssen wir ebenfalls ziehen. Darüber ermittelt sich am Ende, wie viel Personalabbau erforderlich ist, um mit dem Wettbewerb bei den Kosten Schritt halten zu können.
Wie steht es um unser vielfältiges, zum Teil sehr komplexes Beteiligungsportfolio?
Auch das ist ein wichtiges Handlungsfeld. Unsere Beteiligungen sind über Jahrzehnte massiv gewachsen und müssen gestrafft werden. Innerhalb unseres Portfolios von mehr als 2.000 Gesellschaften prüfen wir, wer einen strategischen Beitrag zu unserem Kerngeschäft Automobil, zur Rendite und Kapitalbindung liefert. Die Vereinbarung zum Verkauf der Mehrheitsbeteiligung an Everllence ist ein gutes Beispiel. Sie stärkt unsere finanzielle Substanz im Cashflow und der Liquidität um 7,4 Milliarden Euro. Das verschafft uns zusätzlichen Handlungsspielraum für die Weiterentwicklung des Konzerns. Gleichzeitig bekommt Everllence einen Partner, der kraftvoll in deren Zukunft investieren kann.
Sie mussten sich in den vergangenen Wochen den Vorwurf gefallen lassen, Sie würden nicht offen über den Plan und seine Ziele informieren.
Mit externen Medien haben wir bisher keine detaillierten Informationen geteilt. Alles, was bisher zu lesen ist, basiert auf Spekulationen und Informationen, die ungesteuert aus unserem Unternehmen in die Öffentlichkeit gelangt sind. An vielen Stellen unvollständig, nicht korrekt oder mit einem gezielten Spin aufgesetzt. Eine umfassende externe Kommunikation kann von unserer Seite offiziell erst erfolgen, wenn in den vertraulichen Sitzungen des Aufsichtsrats Beschlüsse gefasst wurden.
Intern ist uns klar: Transparenz in diesem Prozess ist maßgeblich. Wir werden diesen anspruchsvollen Weg in die Zukunft nur erfolgreich gestalten können, wenn alle mitziehen. Deshalb informieren wir unsere Kolleginnen und Kollegen sowie die Arbeitnehmervertretungen kontinuierlich über den Stand der Planungen – über interne Kanäle, aber vor allem auch im persönlichen Austausch.
Wie konkret sieht diese Information in der Praxis aus?
Seit der ersten Vorstellung unseres Konzepts Ende April im Aufsichtsrat haben wir in zahlreichen Formaten informiert. Im Intranet, in diversen Gesprächsformaten, auf Betriebsversammlungen oder in vielen Runden in Marken und Gesellschaften. Zudem in zahlreichen Betriebsratsrunden, zuletzt mit allen internationalen Betriebsrätinnen und -räten und gerade in der letzten Woche mit rund 500 Arbeitnehmervertreterinnen und -vertretern der deutschen Gesellschaften. Mit dem Konzernvorstand haben wir gerade einen Tag mit dem weltweiten Top Management verbracht und am Abend unsere rund 20.000 Managerinnen und Manager in einem gemeinsamen Termin über den aktuellen Stand informiert.
Warum können Sie dennoch nicht alle Details offenlegen?
Das ist sehr einfach zu erklären: Über Maßnahmen, die noch der Zustimmung der zuständigen Gremien bedürfen, können und dürfen wir nicht vorab abschließend informieren. Das wäre weder verantwortlich noch rechtlich sauber. Deshalb ärgere ich mich auch persönlich über die Medienberichte, die interne Dokumente an die Öffentlichkeit bringen. Die Weitergabe solch vertraulicher, sensibler Informationen verunsichert nicht nur unsere Belegschaft, sie ist geschäftsschädigend, da dort geheime Informationen an den Wettbewerb gelangen. Und: Sie ist zudem strafbar. Eines kann ich versprechen: Sobald Entscheidungen getroffen werden, informieren wir transparent und umfassend.
Können Sie die Sorgen in der Belegschaft und auch bei Menschen, deren Leben eng mit Volkswagen verbunden ist, verstehen?
Ich kann voll und ganz nachvollziehen, wie sehr die aktuelle Situation die Menschen im Unternehmen bewegt, aber auch alle im direkten Umfeld. Mein gesamtes berufliches Leben habe ich im Konzern verbracht. In den vielen Jahren und an den unterschiedlichen Stationen waren die Begegnungen mit den Kolleginnen und Kollegen immer besonders bereichernd. Genau deshalb setze ich mich mit aller Kraft dafür ein, Volkswagen so aufzustellen, dass unser Unternehmen auch künftig im Wettbewerb bestehen kann. Denn nur so wird es gelingen, unseren weltweiten Teams eine sichere Perspektive bieten zu können. Wir haben ein einzigartiges Unternehmen - und wir haben eine starke Mannschaft.
Worauf kommt es jetzt besonders an?
Entscheidend ist jetzt, dass wir auch den vor uns liegenden Weg gemeinsam gehen – mit Klarheit über die Herausforderungen und dem festen Willen, die Zukunft unseres Unternehmens erfolgreich zu gestalten. Also nicht nur die Risiken zu sehen, sondern auch die Chancen, die im Volkswagen Konzern stecken. Wir alle haben in den vergangenen drei Jahren eindrucksvoll gezeigt, wozu wir im Stande sind. Darauf dürfen wir stolz sein. Und das gibt uns Vertrauen und Kraft. Ich sage es, wie ich es sehe: Wir im Volkswagen Konzern, mit unseren starken Marken, unserer internationalen Aufstellung und unseren hervorragenden Produkten haben im Vergleich zum Wettbewerb die besten Voraussetzungen, diese große Transformation erfolgreich zu meistern!