Zukunftsplan: Volkswagen Group steht vor nächster Phase der Transformation
Auf dieser Seite finden Sie aktuelle Informationen zum Zukunftsplan der Volkswagen Group. Bei Bedarf wird die Seite entsprechend aktualisiert.
„Wir bewerten, was das Beste für den Konzern ist“
Der Produktionsvorstand Christian Vollmer erklärt, wie der Volkswagen Konzern sein Produktionsnetzwerk neu ausrichtet.
Herr Vollmer, es heißt immer, dass die Kapazitäten in unserem weltweiten Produktionsnetzwerk zu groß seien. Können Sie erklären, wie sich die Kapazität eines Werks überhaupt berechnet?
Die Kapazität eines Werkes beschreibt, wie viele Fahrzeuge dort unter idealen Bedingungen produziert werden könnten. Am Beispiel Wolfsburg bedeutet das: Bei voller Auslastung aller vier Linien im Dreischichtbetrieb liegt die technische Kapazität bei rund 900.000 Fahrzeugen pro Jahr.
Tatsächlich wurden in den vergangenen Jahren jedoch nie mehr als 600.000 Fahrzeuge produziert.
Das ist richtig – und genau darin zeigt sich das grundsätzliche Problem. Wir können in unseren Werken nur so viele Fahrzeuge bauen, wie der Markt aufnimmt. Allein in Europa ist der jährliche Fahrzeugmarkt im Vergleich zur Vor-Corona-Zeit um rund zwei Millionen Einheiten geschrumpft – das bekommen wir als Marktführer zu spüren. Hinzu kommt, dass wir immer weniger in Europa gebaute Fahrzeuge in die USA und nach China exportieren, weil diese dort aufgrund der Zölle teurer geworden sind. Das alles hat zur Folge, dass viele Kapazitäten in unseren Fabriken ungenutzt bleiben.
Was bedeutet das konkret?
Die geringere Auslastung führt dazu, dass sich diese Fixkosten auf weniger Fahrzeuge verteilen. Dadurch wird die Produktion strukturell teurer, insgesamt und natürlich auch für jedes einzelne produzierte Fahrzeug. Und es ist wirtschaftlich nicht tragfähig, Kapazitäten vorzuhalten, die wir dauerhaft nicht mehr auslasten können. Konzernweit richten wir uns künftig auf eine marktgerechte Nachfrage von rund neun Millionen Fahrzeugen pro Jahr ein. Vor der Corona-Pandemie war unsere Produktion auf zwölf Millionen Einheiten ausgelegt. Damals auf Basis deutlich optimistischerer Annahmen. In den vergangenen zwei Jahren konnten wir bereits zwei Millionen weltweit an Überkapazitäten abbauen. Eine Million haben wir bereits in China abgebaut, eine weitere Million umfasst die 2024 geschlossenen Zukunftspakete der Marken Audi und VW sowie bereits erfolgte Anpassungen, zum Beispiel in Ingolstadt und Neckarsulm in den vergangenen Jahren. Der Abbau von weiteren 500.000 Einheiten in China ist auf den Weg gebracht. Und in gleicher Größenordnung folgen die nächsten Schritte in Europa und Deutschland.
Was wurde bereits konkret unternommen?
Neben einigen operativen Anpassungen, etwa dem Reduzieren von Schichten, haben wir bereits begonnen, strukturell gegenzusteuern. Allein bei den Marken VW und Audi haben wir wie erwähnt in Summe eine Kapazität von einer Million Fahrzeugen aus dem System genommen beziehungsweise sind aktuell dabei. Dazu gehören die Stilllegung einzelner Fertigungslinien, etwa in Zwickau und Wolfsburg, sowie die Umwidmung oder die Schließung ganzer Standorte, wie die Gläserne Manufaktur in Dresden oder das Audi-Werk in Brüssel. Auch in Osnabrück lassen wir die Fahrzeugfertigung nächstes Jahr, wie bereits 2024 vereinbart, auslaufen und prüfen eine alternative Verwendung für das Werk. Solche Maßnahmen wirken nachhaltig, weil sie unsere Kostenbasis dauerhaft senken. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir unsere Überkapazitäten in den kommenden Jahren konsequent weiter abbauen – und die vorhandenen Kapazitäten markenübergreifend bestmöglich auslasten.
Nach welchen Kriterien entscheidet die Konzern-Produktion, welche Modelle welcher Marke in welchem Werk produziert werden?
Gemeinsam mit der Konzern-Finanz bewerten wir, was das Beste für den Konzern ist – und zwar losgelöst von den Interessen einzelner Marken. Eine zentrale Rolle spielen die Fabrikkosten der jeweiligen Standorte, die ja auch wesentlicher Bestandteil der Einigung Ende 2024 waren. Unsere deutschen Standorte haben hier in den vergangenen zwei Jahren enorme Fortschritte gemacht. So haben etwa die fahrzeugbauenden Werke mit klarer Verzielung ihre Fabrikkosten 2025 um mehr als 20 Prozent reduziert. Aber es ändert nichts daran, dass diese Standorte im Vergleich mit unseren Werken in Ost- und Südeuropa immer noch deutlich zu teuer sind. Das hängt auch mit unterschiedlichen Rahmenbedingungen zusammen, etwa bei Energiepreisen oder Lohnkosten. Unser Ziel muss es sein, dass die günstigsten und damit wettbewerbsfähigsten Werke in den kommenden Jahren bestmöglich ausgelastet sind. Die Frage, wo welches Modell ab wann produziert wird, entscheidet der Konzernvorstand in der sogenannten Planungsrunde, die vom Aufsichtsrat freigegeben wird.
Welche Rolle spielt dabei eine markenübergreifende Belegung?
Das ist ein wichtiger Aspekt. Bestes Beispiel für unsere erfolgreiche Mehrmarken-Strategie ist unser Werk in Bratislava, wo wir Modelle von Audi, Porsche, Skoda und Volkswagen fertigen – und zwar günstiger, als es an jedem anderen Standort der Fall wäre. Bratislava ist Benchmark darin, markenübergreifende Synergien zu schaffen. Einen ähnlichen Weg bestreiten wir neuerdings auch innerhalb der Markengruppe Core in Spanien, wo wir in unseren beiden Werken Martorell und Pamplona vier Modelle der Electric Urban Car Family von drei Marken produzieren, alle auf der gleichen Plattform. Das schafft hohe Skaleneffekte innerhalb der Markengruppe Core. Die Produktion auf der Iberischen Halbinsel ermöglicht es uns überhaupt erst, unseren Kundinnen und Kunden elektrische Einstiegsmodelle zu bezahlbaren Preisen anbieten zu können. In vielen anderen Werken, gerade in Deutschland, wäre das Stand heute aufgrund der aktuellen Kostenstruktur nicht möglich.
Was bedeutet das für ein Werk, wenn es über die aktuelle Belegung hinaus in der nächsten Planungsrunde keine Folgebelegung bekommt?
Das Ende der Fahrzeugfertigung bedeutet nicht automatisch das Aus für einen Standort. Vielmehr eröffnet es die Möglichkeit, frühzeitig neue Nutzungsperspektiven zu entwickeln. Unser Anspruch ist es, für betroffene Standorte Alternativen zu finden – so, wie wir es aktuell bereits in Osnabrück tun, wo wir bekanntlich in fortgeschrittenen Gesprächen mit Unternehmen aus der Verteidigungsindustrie sind. Wichtig ist mir an der Stelle allerdings zu betonen, dass Kapazitätsanpassungen nur ein Teil bei der Neuaufstellung unseres Produktionsnetzwerkes sind.
Was beinhaltet diese Neuaufstellung denn noch?
Wir wollen unsere industrielle Basis an die veränderten Marktbedingungen anpassen. Wir schaffen damit ein schlankeres und effizienteres Produktionsnetzwerk, das Synergien besser nutzt und die Auslastung konsequent erhöht. Das führt dazu, dass wir den Break-Even, also den Punkt, ab dem wir Gewinn machen, deutlich senken – und so unsere Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken. Gleichzeitig schaffen wir die Voraussetzungen, neue Produkte schneller, wirtschaftlicher und mit höherer Kapitalrendite auf den Markt zu bringen. Entscheidend ist, dass wir Investitionen und Kapazitäten künftig noch gezielter dort einsetzen, wo sie den größten Kundennutzen und den höchsten wirtschaftlichen Beitrag leisten. So erhöhen wir unsere Profitabilität und schaffen die Grundlage für nachhaltiges, profitables Wachstum – auch in einem anspruchsvollen Marktumfeld.