Datum: 27.08.2026
Zukunftsplan: Volkswagen Group steht vor nächster Phase der Transformation
Auf dieser Seite finden Sie aktuelle Informationen zum Zukunftsplan der Volkswagen Group. Bei Bedarf wird die Seite entsprechend aktualisiert.
Hauke Stars über die Neuordnung des Beteiligungsportfolios
Hauke Stars, Mitglied des Konzernvorstands für IT, führt im Rahmen des Group Target Pictures 2030 die Prüfung der strategischen Relevanz der bestehenden Beteiligungen des Volkswagen Konzerns. Im Interview erläutert sie, nach welchen Prinzipien das geschieht und erklärt, wie die Volkswagen Group ihr Beteiligungsportfolio neu ordnet.
Hauke Stars: „Ein schlankeres Portfolio gibt uns Kraft und Flexibilität“
Frau Stars, wenn im Rahmen des Group Target Picture 2030 vom Beteiligungsportfolio die Rede ist: Was ist konkret damit gemeint?
Das Beteiligungsportfolio des Volkswagen Konzerns umfasst alle Unternehmen und Beteiligungen der Volkswagen Group. Das sind weltweit mehr als 2.000 Gesellschaften, eine große Zahl also. Es gibt Unternehmen, die uns vollständig gehören, an anderen halten wir Anteile. Dabei ist das Spektrum sehr breit und geht weit über das Kerngeschäft hinaus: Finanzdienstleistungen, Immobilien, IT-Gesellschaften, Start-Ups, aber auch Engagements im Sport- und Kulturbereich. Das Portfolio ist im Laufe der Jahre stark gewachsen.
Galt ein breites Portfolio lange Zeit nicht auch als Stärke des Konzerns? Warum der Umschwung?
Was vor einigen Jahren richtig und sinnvoll war, müssen wir heute durchaus anders betrachten. Die Welt verändert sich und damit auch unsere Strategie und das, was wir im Konzern benötigen, um unser Kerngeschäft auch in der Zukunft gut aufzustellen. Das historisch gewachsene Portfolio an Beteiligungen hat sich nicht immer so dynamisch weiterentwickelt wie unsere Marktbedingungen und strategische Ausrichtung. Wenn eine Beteiligung heute nicht mehr optimal unser Kerngeschäft unterstützt, dann können wir diese Ressourcen entweder anders einsetzen oder mit neuen Partnern einem solchen Geschäft ein besseres Wachstum ermöglichen als im Konzern.
Eine Beteiligung, die nicht optimal in den Konzern passt, bindet Kapital und Managementkapazität, die wir an anderer Stelle dringend brauchen. Das zeigt sich im Alltag sehr konkret: Verantwortliche verbringen viel Zeit damit, sich in Gremiensitzungen mit Beteiligungen zu befassen, die mit unserem Kerngeschäft wenig zu tun haben. Und der Kapitalmarkt sieht die mit dem Portfolio verbundene Kapitalbindung, Komplexität und Kosten als nachteilig an.
Wir müssen unsere Beteiligungen deshalb verringern und wollen uns wieder stärker auf unser Kerngeschäft konzentrieren: Top-Fahrzeuge entwickeln, produzieren, verkaufen und zugehörige Dienstleistungen anbieten. Unsere Ressourcen setzen wir genau dort ein.
Wenn wir gleichzeitig als Aktionär diese Beteiligungen bestmöglich weiterentwickeln – etwa mit neuen Partnern – dann ist das eine Win-Win-Situation für den Konzern, für die Gesellschaft und für ihre Beschäftigten und Kunden.
Wie sind Sie bei der Prüfung des Portfolios methodisch vorgegangen? Welche Kriterien lagen dem Prozess zugrunde?
Wir gehen nach einem klaren Leitprinzip vor, und die dahinterstehende Überlegung ist denkbar einfach: Der Konzern muss nicht alles besitzen und muss nicht jede Beteiligung selber steuern.
Die Prüfung erfolgt dann entlang von vier Kernfragen:
- Ist eine Beteiligung operativ notwendig – brauchen wir die Gesellschaft, um Fahrzeuge zu produzieren und zu verkaufen?
- Ist sie strategisch notwendig für unsere Zukunft, zahlt sie auf das Group Target Picture 2030 ein?
- Gibt es bestimmte regulatorische Gründe, sie zu besitzen?
- Gibt es besondere strukturelle oder finanzielle Gründe?
Wenn mindestens eine dieser Fragen klar mit „Ja“ beantwortet werden kann, verbleibt die Beteiligung erstmal bei uns. Ansonsten starten wir einen strategischen Prozess, um wertmaximierende Alternativen zu identifizieren.
Wie genau können diese Alternativen aussehen?
Im besten Fall gibt es Investoren, die eine Beteiligung besser weiterentwickeln können als wir dies innerhalb des Konzerns ermöglichen. Everllence ist da ein sehr gutes Beispiel: Das Unternehmen steht nach der Neuaufstellung heute gut da und hat jetzt sehr gute Wachstumschancen. Das dafür notwendige Kapital kann ein neuer Partner ebenso gut zur Verfügung stellen wie wir.
Es geht auch nicht darum, alles pauschal zu verkaufen oder abzustoßen. Im Gegenteil: Bei einer Reihe von Beteiligungen wollen wir engagiert bleiben, optimieren aber die Struktur und unsere Kapitalbindung, indem wir unsere Anteile reduzieren und damit Verwaltungsaufwand und Zinskosten senken. Wo auch das nicht in Frage kommt, prüfen wir zum Beispiel eine Zusammenlegung, also ob sich Aufgaben in einer Gesellschaft bündeln lassen. Eine Auflösung ist immer das letzte Mittel.
Je nach Umfang und Bedeutung der Entscheidung binden wir die entsprechenden Gremien ein – bis hin zum Konzernvorstand und, wo erforderlich, auch den Aufsichtsrat.
Bedeutet das im Umkehrschluss, dass neue Beteiligungen in Zukunft die Ausnahme bleiben?
Nicht die Ausnahme, aber es muss strategisch und finanziell begründet sein. Wir müssen an einem Unternehmen nicht beteiligt sein, um mit ihm zusammenzuarbeiten. Partnerschaften sind oft viel flexibler – gerade in Bereichen, die sich rasend schnell entwickeln. Technologiezugang lässt sich häufig auch über Entwicklungskooperationen oder langfristige Verträge sichern, ohne dass wir Gesellschafter sein müssen. Und diesen Weg gehen wir heute schon. Eigentümerschaft hingegen bedeutet Kapitaleinsatz und Steuerungsaufwand. Und wo dieser Kapitaleinsatz und unser Managementaufwand keinen entscheidenden zusätzlichen Wert bringen, binden sie Ressourcen, die wir alternativ und besser einsetzen könnten.
Wie soll das Beteiligungsportfolio künftig aussehen? Gibt es eine Zielgröße, zum Beispiel eine Reduktion um die Hälfte, für das Portfolio?
Das Ziel ist ein fokussiertes, transparentes und gut gesteuertes Portfolio – eines, das Kapital und Managementkapazität auf die Aktivitäten konzentriert, die für unser Kerngeschäft wirklich notwendig sind. Ein schlankes Portfolio gibt uns Kraft und Flexibilität, und hilft uns beim Blick auf das Wesentliche. Wir haben uns vorgenommen, die Beteiligungen um rund ein Drittel zu straffen. Es gibt dabei keine Vorgabe, wie viele Beteiligungen letztlich bei uns im Konzern verbleiben. Entscheidend ist die individuelle strategische Einordnung jeder einzelnen Beteiligung, nicht eine pauschale Quote.
Welche Entscheidungen sind bereits gefallen? Und was hat jetzt Priorität?
Für wesentliche Bereiche hat der Konzernvorstand bereits entschieden. Das Kerngeschäft – alles, was direkt für die Entwicklung, Produktion und Vertrieb unserer Fahrzeuge notwendig ist – bleibt bei uns.
Gleichzeitig haben wir für eine Reihe von Beteiligungen klar festgestellt, dass sie in anderen Händen besser aufgehoben sind. Everllence ist ein Beispiel, Bugatti Rimac bei Porsche ein weiteres. Unsere schon laufenden M&A-Prozesse haben dabei Priorität, danach bewerten wir Fall für Fall, welches Geschäft bereit ist für eine neue Strategie oder eine neue Eigentümerstruktur. Manche Einheiten müssen zunächst restrukturiert werden, bevor ein Verkauf zu einem attraktiven Preis möglich ist – und wann sich ein passender Käufer findet, der einen attraktiven Preis zahlt, lässt sich nicht immer exakt vorhersagen.
Zu weiteren laufenden Verhandlungen kann ich – und können wir – heute aber noch nicht mehr sagen. In jedem Fall werden wir alle Beteiligten rechtzeitig und transparent informieren. Das ist uns wichtig.
Es gibt dennoch in vielen Teilen des Konzerns und seinen Gesellschaften Unruhe, auch weil Spekulationen in den Medien kursieren. Können Sie nicht etwas konkreter werden?
Dafür habe ich volles Verständnis. Wir nehmen Sorgen der Belegschaft in den Gesellschaften und im Konzern ernst. So haben wir auch bei Everllence durch die neue Eigentümerstruktur sichergestellt, dass das Unternehmen in den dynamischen Märkten der globalen Schifffahrt, Datacenters und Energiewirtschaft seinen Wachstumskurs weiter fortsetzen kann. Das gibt allen Stakeholdern Sicherheit, also neben den Beschäftigten vor allem auch den Kunden und Lieferanten.
Unser Anspruch bleibt es, transparent und unter Abwägung aller Möglichkeiten, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Wir lassen uns dabei nicht von Spekulationen treiben. Wenn sich neue Sachstände ergeben, werden wir alle Beteiligten rechtzeitig informieren.
Wie stellen Sie sicher, dass nicht zu viel abgegeben wird – dass der Konzern die Substanz behält, die er für die Zukunft braucht?
Das ist eine wichtige Frage und Kern der Prüfung. Wir schauen deshalb nicht nur auf mögliche Verkaufserlöse. Es geht auch um Know-how, Kundenbeziehungen, Finanzierungseffekte und langfristige Abhängigkeiten. Wer all das in den Blick nimmt, braucht für Entscheidungen auch Zeit. Wir werden uns dabei auch nicht von medialen Spekulationen treiben lassen.
Für jede Beteiligung gibt es einen Business-Owner, der diese Abwägung verantwortet. Für viele Beteiligungen sind das die Konzernmarken oder auch CARIAD. Diese Arbeit erfolgt Gesellschaft für Gesellschaft. Das ist ebenso gründlich wie aufwendig. Aber nur so stellen wir sicher, dass wir wirklich das behalten, was uns stark macht.
Was ist der nächste Schritt?
Wir haben uns vorgenommen, unsere Beteiligungen bis Ende 2030 um rund ein Drittel zu reduzieren. Das Team hat dafür in den vergangenen Monaten die Grundlagen gelegt. Wir haben eine Struktur etabliert, die diesen Prozess dauerhaft begleitet. Jetzt geht es um die weitere Umsetzung.