Datum: 31.08.2026
Zukunftsplan: Volkswagen Group steht vor nächster Phase der Transformation
Auf dieser Seite finden Sie aktuelle Informationen zum Zukunftsplan der Volkswagen Group. Bei Bedarf wird die Seite entsprechend aktualisiert.
Karsten Schnake über die Bedeutung der Transformation für die Beschaffung
Wie kann Volkswagen Kosten senken, Lieferketten stärken und zugleich Innovationen beschleunigen? Im Interview erklärt Karsten Schnake, Beschaffungsvorstand der Marke Volkswagen, wie Skaleneffekte, weniger Komplexität, Value Engineering und strategische Partnerschaften die Transformation und Wettbewerbsfähigkeit des Volkswagen Konzerns vorantreiben.
Karsten Schnake: „Wir müssen unser Geld dort einsetzen, wo es den größten Wert schafft.“
Herr Schnake, der Volkswagen Konzern muss Kosten senken, gleichzeitig sehen wir einen zunehmenden Druck auf die Automobilzulieferer. Es kommt sogar bereits zu Insolvenzen. Wie weit kann die Beschaffung die Kosten noch realistisch senken, ohne die Lieferantenbasis zu gefährden?
Der Druck auf die Industrie ist enorm, und wir müssen sicherstellen, dass unsere strategisch wichtigen Lieferanten finanziell gesund bleiben. Wenn ein wichtiger Lieferant in finanzielle Schwierigkeiten gerät, können wir schnell die Fähigkeit verlieren, Fahrzeuge zu bauen – Lieferunterbrechungen, Produktionsstillstände oder kurzfristige Neuvergaben sind extrem teuer. Wettbewerbsfähigkeit erreichen wir nicht dadurch, dass wir Kostenziele einfach auf unsere Lieferanten übertragen. Wo notwendig, unterstützen wir auch vorübergehend. Letztlich braucht aber jedes Unternehmen ein nachhaltiges Geschäftsmodell.
Gleichzeitig gibt es sehr wohl Spielraum für weitere Einsparungen. Und es ist unsere Verantwortung, diese zu realisieren. Die Beschaffung verantwortet den größten Anteil der externen Kosten des Konzerns und hat damit einen erheblichen Einfluss auf unsere Wettbewerbsfähigkeit. Wir müssen unseren Beitrag leisten und als „Enabler“, also Möglichmacher, der Transformation agieren. Deshalb setzen wir klare, ambitionierte und zugleich realistische Ziele über die verschiedenen Markengruppen, Plattformen und Technologien hinweg, diskutieren mit den Lieferanten partnerschaftlich intelligente Lösungen und konzentrieren uns dabei sowohl auf technische als auch auf kommerzielle Potenziale.
Wo genau sehen Sie die größten Potenziale?
Nicht am Ende, wenn wir Preise verhandeln, sondern ganz am Anfang, wenn wir das Produkt gestalten. Historisch erfolgte ein großer Teil der Kostenoptimierung erst, nachdem technische Konzepte bereits definiert waren. Das hat unseren Verhandlungsspielraum eingeschränkt und häufig zu unerwarteten Kosten geführt, weil es schlicht keine andere Lösung mehr gab. Das ändern wir jetzt: Wir führen das konzernweite Corporate Cost Committee ein. Dort treffen Beschaffung, Entwicklung, Finanzen und Vertrieb bereits in der Konzeptphase gemeinsam Kostenentscheidungen auf Vorstandsebene.
Warum ist das so wichtig?
Die Einbindung dieser Bereiche ist wichtig, um die besagten intelligenten Konzepte zu entwickeln, die klar auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Dabei hilft auch der verstärkte Einsatz von Value Engineering. Dabei ist es unser Ziel, unnötige Kosten zu identifizieren und zu eliminieren, ohne die Funktionalität oder Qualität zu beeinträchtigen. Selbstverständlich schauen wir uns auch den Wettbewerb genau an, um die besten Praktiken zu identifizieren und unsere eigene Effizienz zu verbessern. Gleichzeitig müssen wir noch besser verstehen, was unsere Kunden tatsächlich wollen und wofür sie bereit sind zu bezahlen. So setzen wir unser Geld dort ein, wo es den größten Wert schafft, und entwickeln das richtige Produkt zu Kosten, die uns eine wettbewerbsfähige Rendite ermöglichen. Wichtige Stellhebel sind dafür die zielkostenorientierte Produktentwicklung und beschleunigte datenbasierte Entscheidungen. Gleichzeitig nutzen wir systematisch die Größe des Konzerns: Wenn eine Marke eine wettbewerbsfähigere Lösung identifiziert, prüfen wir, wie wir diese über Marken und Plattformen hinweg einsetzen können.
Wenn die Reduzierung von Komplexität einer der größten Hebel für Volkswagen ist: Wo kann die Beschaffung durch die Nutzung unserer Skalenvorteile den größten Unterschied machen?
Wenn wir Volumina auf Basis eines einheitlichen technischen Konzepts über Plattformen bündeln und die Plattformen über mehrere Marken skalieren, binden wir Lieferanten frühzeitig ein und geben ihnen eine größere Planungssicherheit. Das erleichtert es ihnen, in Technologie, Produktionskapazitäten und Innovation zu investieren, weil sie wissen, dass sie langfristig ein Geschäft mit dem Volkswagen Konzern haben und damit Geld verdienen werden. Vereinfacht gesagt profitieren beide Seiten von Skaleneffekten: Die Lieferanten werden effizienter und wir erzielen bessere Kosten. Ein gutes Beispiel ist die Electric Urban Car Family: Wir haben in Spanien ein wettbewerbsfähiges Lieferantennetzwerk aufgebaut. Die vier dort produzierten Fahrzeuge teilen den Großteil ihrer Komponenten, bleiben aber gleichzeitig eigenständig und ihrer jeweiligen Marke treu.
Und wie gelingt es, die Komplexität zu reduzieren?
An erster Stelle müssen wir kritisch auf die Komplexität schauen, die wir selbst geschaffen haben – in unseren Produkten, unseren Anforderungen, Prozessen und unserer Lieferantenlandschaft. In vielen Fällen verwenden verschiedene Marken noch unterschiedliche Spezifikationen für im Wesentlichen dieselbe Anforderung. Wo möglich, müssen wir diese Standards harmonisieren. Das Gleiche gilt für die Komplexität in unserem Produktportfolio. Zum Beispiel bieten wir derzeit mehr als 2.300 Sitzvarianten an. Wenn wir diese Zahl – wie geplant – auf rund 100 reduzieren, können wir dieselben Teile häufiger einsetzen, größere Volumina einkaufen, den Produktionsfluss in den Werken unserer Lieferanten stabilisieren und optimieren und müssen schlicht weniger unterschiedliche Teile steuern. Selbst relativ kleine Komplexitätsreduzierungen können zu erheblichen Einsparungen führen, wenn wir sie konzernweit umsetzen. Und wir bekommen dazu ein klares Feedback von unseren Kunden: Sie wollen Einfachheit. Darauf müssen wir hören und schnell liefern.
Wenn wir beispielsweise die chinesischen Wettbewerber mit deutlich niedrigeren Kosten pro Fahrzeug betrachten: Kommt dieser Vorteil von ihren Lieferanten und was kann Volkswagen daraus lernen?
Die Lieferantenlandschaft ist Teil des Unterschieds, aber man kann ihn nicht darauf reduzieren, dass Lieferanten einfach günstiger sind. Chinesische Hersteller agieren in einem anderen Umfeld, mit anderen Beschaffungsbedingungen sowie anderen regulatorischen und Kostenrahmenbedingungen. Der Staat spielt eine starke Rolle bei der Unterstützung strategischer Industrien und Technologien, hinzu kommt der starke Zugang zu wichtigen Rohstoffen und anderen kritischen Einsatzstoffen. Das sind strukturelle Vorteile, die wir verstehen müssen, wenn wir Kostenpositionen vergleichen. Kurz gesagt: Chinesische Wettbewerber sind nicht besser in der Kostenarbeit als wir, aber ihre Kostenbedingungen sind grundlegend anders.
Und welche Schlüsse ziehen Sie daraus hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit und der Rahmenbedingungen für unsere Einkaufsorganisation?
Für uns bedeutet das, dass wir unsere Beschaffungsansätze weltweit kontinuierlich benchmarken und bewerten müssen, wo alternative Beschaffungsmodelle und Lieferantenökosysteme uns wettbewerbsfähiger machen können. Wir müssen aber auch ehrlich sein: Das kann die Beschaffung oder der Konzern allein nicht lösen. Wenn Europa wettbewerbsfähig bleiben will, muss es darauf eine eigene Antwort finden. Wir brauchen einen klaren europäischen Rahmen, faire Wettbewerbsbedingungen sowie weniger unnötige Bürokratie und Regulierung, die die Realitäten des Marktes nicht berücksichtigt. Das würde nicht nur uns und unsere Lieferanten entlasten, sondern auch ein attraktives Umfeld für zukünftige Investitionen und schnellere Innovation schaffen.
Wir haben erlebt, wie schnell Probleme bei einem Lieferanten unsere Produktion beeinträchtigen können. Wie stellen wir sicher, dass wir gleichzeitig Kosten senken und unsere Lieferketten resilienter machen?
Resilienz ist ein wichtiger Teil der Wettbewerbsfähigkeit. Bei rund 63.000 direkten Lieferantenstandorten weltweit setzen wir auf deutlich mehr Transparenz in unserer Lieferkette und ein fortschrittliches Risikomanagement, unterstützt durch digitale Tools und Daten. Dazu gehört auch das neu eingerichtete Supply Chain Control Center in Prag – ein von uns entwickeltes Frühwarnsystem, um Störungen an den Standorten unserer Lieferanten zu vermeiden.
Aber geopolitische Unsicherheiten, Materialengpässe und andere Störungen werden weiterhin auftreten. Krisen zu managen, gehört inzwischen zu unserem Tagesgeschäft, und wir brauchen eine Organisation, die sich auf das einstellt, was als Nächstes kommen kann.
Das bedeutet auch, unsere Lieferantenbasis neu zu denken. In einigen Bereichen gehen wir über das traditionelle Tier-1-Modell hinaus, bei dem wir bislang vor allem mit direkten Zulieferern zusammenarbeiten. Bei Halbleitern haben wir das bereits getan und prüfen nun weitere Bereiche, darunter Rohstoffe. Das kann sowohl Kostenvorteile als auch eine höhere Versorgungssicherheit bringen.
Wir arbeiten mit vielen neuen Technologiepartnern – bei Batterien, Software, autonomem Fahren oder Halbleitern. Was verändert das konkret für die Beschaffung?
Kosten zu senken ist nur eine Seite der Medaille – die andere ist, mit den richtigen Partnern zusammenzuarbeiten und gemeinsam das richtige Geschäftsmodell zu entwickeln. Die Beschaffung ist heute bei der Auswahl von Technologien, der Definition der richtigen Kooperationsmodelle und der Gestaltung vertraglicher Rahmenbedingungen, die langfristig wettbewerbsfähige Bedingungen für beide Seiten sichern, einer der maßgeblichen Entscheidungsträger. Anschließend helfen wir dabei, erfolgreiche Lösungen konzernweit zu integrieren und deutlich schneller zu skalieren. Damit wird die Beschaffung zu einem noch stärkeren Enabler für Innovation und Technologietransfer.
Ein gutes Beispiel ist unsere Zusammenarbeit mit Rivian. Wir kaufen nicht einfach eine Technologie von Rivian ein, sondern verbinden deren Expertise bei Software und elektrischer Architektur mit unserer Skalierung sowie unserem Verhandlungs-Know-how und beschaffen gemeinsam Komponenten für das Joint Venture Rivian und Volkswagen Group Technologies. So können wir die Technologie schneller in unsere Fahrzeuge bringen und gleichzeitig unsere Kostenposition verbessern.
Transformation bedeutet nicht nur neue Ziele, sondern auch eine Veränderung unserer Arbeitsweise. Was muss sich in der Beschaffung verändern?
Wir müssen mutige Entscheidungen schneller und näher am Geschäft treffen und Daten und digitale Tools deutlich besser nutzen. Transformation beginnt aber mit einem Wandel von Mindset und Kultur – wir müssen Prozesse hinterfragen, wenn sie uns im Weg stehen, und uns darauf konzentrieren, was wirklich Wirkung erzielt. Jeder Einkäufer muss seine Aufgabe bis ins Detail kennen, deutlich mehr Verantwortung übernehmen und jeden Euro so ausgeben, als wäre es sein eigener. Und wir müssen deutlich stärker über Markengrenzen hinweg arbeiten und immer nach der besten Lösung für den Konzern als Ganzes suchen. Wenn wir das tun, werden wir bei der Kostenarbeit wieder die beste Beschaffungsorganisation sein.